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松下（英文名稱：Panasonic），是日本的一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過290,493人。其中在中國有54，000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界制造業500強的第26名。

Panasonic的中文為“松下”（早期叫National，1986年開始逐步更改為Panasonic，2008年10月1日起全部統一為Panasonic）由日本松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業，發展品牌產品涉及家電、數碼視聽電子、辦公產品、航空等諸多領域而享譽全球；該企業品牌躍入《世界品牌500強》排行榜。松下于2012年10月31日宣布2012財年(2012年4月～2013年3月）的合并最終損益（按照美國會計標準）預期從盈利500億日元下調為虧損7650億日元。

2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，松下位列114位。在2018世界品牌500強排行榜中，松下排名第123位。2019年《財富》世界500強排行榜第131位

分部門來看，首先是松下最重視的A 汽車與工業部門（涵蓋電池業務）
1、電池業務。自收購三洋后，松下一直是全球最大的鋰電池供應商。松下看中了鋰電池的發展前景，除了手持終端外，電動工具和EV也很有前景，這點沒錯，但競爭似乎比松下想象的要激烈得多。目前，特斯拉的電池就是松下獨家提供的。主要是因為：

松下動力電池在重量和質量方面都是全球值得認可的品牌，松下鋰離子電池不論是在能量密度還是產品的穩定性上都能達到特斯拉電動汽車的要求。特別是鎳鈷鋁層狀正極（NCA）材料對水分的要求非常嚴格，在這點上松下電池都做得很好。

松下能夠在能源產業中這么多年屹立不倒，除了和特斯拉合作之外，松下的智能家居方案在全球具有領先地位，能源是所有電子產品的動力來源，這恰恰是松下發展能源產業的基礎。據悉，松下將會和特斯拉共同投資打造全球最大的超級電池工廠，相當于松下擁有全球最多的電池儲存電量。

在現階段的電動車市場來說，誰掌握了電池，誰就能掌握這個市場。50%的電池成本，2155英里續航，大概就是36%的售價，松下電池不僅占據了大部分市場而且電池成本相對其他較低廉。同時松下18650三元鋰電池憑借充電速度、低溫性能等優勢具備500公里以上的綜合續航里程。

2、光學業務
松下是較為主要的光驅生產商，但光驅市場非常不景氣，前景極為黯淡，松下的光學業務現在正向3D傳感器等方向轉型。

3、半導體業務
松下的半導體業務早期過于依賴黑色家電，目前正在想車載和產業用方向轉型。主要擅長的有DCDC電源IC、智能卡芯片、表示控制LSI、GaN RF等。

4、車載業務
松下是非常主要的汽車電子廠商，在包括輪胎廠在內的汽車零部件廠商收入排名中列第25位（2011年），看上去排名不高，但松下是汽車電子專業廠商，并不生產汽車核心機械設備。

B 環境部門
該業務主要繼承于松下電工。主力部門包括照明、家庭內裝、功率設備、空氣凈化設備，不過該部門90%的收入來自日本國內，還談不上國際地位。

C AVC部門
該部門主要是黑色家電和普通電子產品。松下正在急速縮小虧損的電視部門，傳真機市場規模小，松下地位還可以。智能手機和PC就很糟糕了。數碼相機部門由于市場不景氣，松下也在積極削減。
而松下較為擅長的部門包括：家用攝像機，業務用攝像設備（主要是電視臺用，和索尼不相上下的最大廠商），警備用監視器，飛機內的娛樂設備（有最大市場份額），工業和商業用特殊需求的筆記本電腦和智能手機，無反相機，投影儀（10000流明以上世界市場份額第一），讀卡器。

D 電器部門（白色家電等）
雖然是最為大眾熟知的部門，但家電在松下公司內部并不太受重視，一方面松下也明白，成本競爭上完全不是中韓廠商的對手，另一方面傳統家電的利潤前景不佳。
以下是松下主要電器產品的全球市場份額，按照臺數計。
家用空調 9.3%（松下空調在日本國內擁有最大市場份額，力壓技術派大金和三菱電機，但在國際市場略低調）
洗衣機 6%
冰箱 3.6%
商用中央空調 4.1%
冷鏈設備 14.5%
空調壓縮機 11.1%
總體看，松下的白色家電部門仍較依賴日趨飽和的日本本土市場。另外，松下在小眾的美容家電部門有很高市場地位，剃須刀和廚房家電（電飯煲等）也是。

醫療業務，松下不太重視的業務，松下的助聽器、血糖測定傳感器和電子病歷系統（醫院用）有很大的市場份額，該部門將被出售給東芝或其他重視醫用電子的廠商。

看到另外一個關于索尼的問題，索尼的業務比較清晰，面向消費者的居多，黑色家電、圖像傳感器（高地位）、數碼相機（較高地位）、攝像機（高地位）、手機、電影（高地位）、游戲（高地位）、音樂（高地位）、金融。

一是極其豐富的產品線。電器之王的名聲不是吹出來了。這么講，只要你愿意，凡是家里用的，你可以使用全套的松下產品。包括但不限于，電視機，空調，冰箱，抽油煙機，燃氣灶，衛浴，熱水器，電話，手機，電腦，MP3，耳機，錄音筆，吸塵器，面包機，微波爐，烤箱，電飯煲，剃須刀，吹風機，攝像機，照相機，藍光DVD，打印機，投影儀，照明等等等等。。。

而且每個產品質量都是很好的，松下的電飯煲國內2000多，但是就是比500元的美的做出來的飯好吃。松下的面包機國內2000多，也比九陽的500元的面包機花樣多。但是這么多的產品，沒有一個是能在全世界范圍內進入第一集團的。

松下在國內有50幾家子公司，在中國包括合資的有30幾家公司，但是這么多的公司，這么多的品牌，自然造成了認知上的混亂。說起松下公司，大家的印象僅僅是松下而已，但是說起蘋果大家會想到ipod，iphone，ipad和Macbook系列。說起索尼會想起隨身聽和VAIO電腦以及索愛手機，但是松下卻什么都沒有。

二是強悍的成本控制和渠道控制。松下當年在中國選擇合作伙伴就看市場占有率，看產能。沒有技術沒關系，關鍵的零部件全部由松下公司提供。松下作為最早進入中國的日本企業，從78年至今的30年間，已經牢牢扎根中國市場。不過這里還得單獨贊頌一下松下，松下的經營理念中最重要的一條是“讓世界更美好”--“ideaas for a better world”，在長達30年的技術合作中，松下極大地提高了中國企業的技術和管理水平。

現在松下已經開始全面轉型，成為日企中為數不多的開始進行結構性調整的企業，已經付出了27億美元以及裁撤數萬員工的代價，斷臂求生，將以往的5個部門改成3個事業群，一是個人和消費B2C事業群，二是整體解決方案和智能環境B2B事業群，三是元器件事業群。松下現任CEO說，將在2015年，力爭將后兩項的收入從35%上升到55%，大幅降低家電在企業營收中所占的比重。松下現在應該是看清楚自己的優勢在哪里了，就像當年定位之父特勞特為IBM出的主意那樣。

IBM當時和松下一樣也是什么都做，但是哪個都沒有名氣，后來特勞特說，你們既然什么都有，就要想方法讓人什么都買，找個辦法把你們的產品打包起來賣吧，于是就有了現在的IBM。松下也一樣，既然什么都有，那么完全可以賣智能小區，智能辦公樓整體解決方案，要照明就給照明，要家居就給家居，提供一站式服務。

其次，松下收購三洋時，剛才已經說了，看中的是三洋的元器件，尤其是電池生產能力。松下和三洋分別為全世界的第一大和第二大電池生產商，合并后市場占有率高達60%。目前松下已經將三洋的白電業務賣給了海爾，剩下的就是元器件和電池了。電池作為能源，在未來的電時代中一定會占據越來重要的地位，現在世界上所有的高級電動車，比如豐田，尼桑還有現在最火的汽車特斯拉，用的都是松下的電池。

講到松下，不得不提他的創始人松下幸之助先生。松下幸之助是日本“經營之神”，東方企業界的驕子。他領導松下公司從一家小作坊發展到著名跨國企業，首創“事業部”、“終身雇用制”等日本企業管理制度，“自來水哲學”、“玻璃式經營”、“水壩式經營”等企業經營哲學。

這是一位將企業當做宗教事業來經營的企業家，一位將貢獻社會、國家作為經營第一理想的實業家，這不只是一位經營者，這是一位最尊重商業精神的社會精神領袖。

今天，我們一起來分享松下幸之助最廣為人知的三個企業經營哲學。這些文字來源于《松下幸之助管理日志》這本書。

什么是神圣與真誠的經營態度呢?這好比自來水，經過處理的水就有價值。盜取有價值的東西，要受法律處罰，這是人人皆知的常識。不過自來水既是經過處理的，為什么乞丐開栓水龍頭盜飲，很少受到處罰?

你想：水能直接維持生命。經過處理后的自來水，因為太充足的關系，被盜飲多少也無所謂，這種現象，對我們有何啟示?我覺得，這啟示了我們："生產者的使命，是如何的重大和尊貴。"亦即，生產者的使命，在于能將貴重的生活物資如自來水一樣，無窮盡地生產下去，逐漸消除貧窮。只要貧困消滅，那貧者所引來的煩惱痛苦也會消除。只要人類生活的煩悶得以消解，有了富足的物質生活，再加上精神上的平安，自然就有快樂幸福的人生。

松下幸之助唯一的自傳，名為《自來水哲學》。1932年5月5日，松下幸之助召集全體員工，"喜悅而興奮"地闡明企業真正使命--"自來水哲學"的經營方針，并將這一天定為創業紀念日。事實上，公司真正的創立時間是在1918年3月，然而，松下幸之助卻將他闡明"自來水"經營方針的日子作為創業紀念日，足見他對這一經營方針的重視程度。松下幸之助覺得，對于"自來水哲學"的體認是他悟道的"善果"，因為他終于認清經營的使命和本質，即：為人類社會創造無盡的資源，使貧窮在社會中消失。一旦有此領悟，便豁然開朗。

縱觀松下幸之助跌宕的一生，從創辦松下電器，創設PHP研究所(致力于推進國家及人民共同繁榮、和平與幸福的組織)，到開辦"松下政經塾"(致力于培養適應未來社會發展的人才)，首創終身雇傭制等，無不立足于為國家、人民謀福利之上。松下電器正是在這一使命的引領下，成就卓越。

在公司只雇用七八位職員的時候，每個月我都與公司會計作公開的結算，并將結算的結果向社員公開發表。這就是所謂"玻璃式"的經營法。公司的員工都十分喜歡這種做法，而且很興奮地認為，下個月非加倍努力工作不可。由于這種熱烈的氣氛推動，公司業績自然越做越好。

所謂玻璃式經營，是指經營活動公開、透明，對每一位員工充分開放，并歡迎員工參與經營。玻璃式經營是松下幸之助經營法中相當重要的一項，具有深刻含義和系統的實現方法。

就其意義而言，首先，實行玻璃式經營，可以使經營現狀如同玻璃般透明、清晰，經營者與員工都很容易透視其中的優劣情勢，及時糾正錯誤，發揚優異之處。其次，身處透明的工作系統中，每位員工的行為都"暴露"在眾目睽睽下，這樣自然形成一種公眾監督的機制，不僅可以有效約束和規范個人行為，而且可以凸顯榜樣的力量，促進良性競爭，推動員工成長，提高工作效率。再次，玻璃式經營便于領導者查看公司全景，有效管控人與事，清除管理"死角"。

水壩除了儲蓄河水，以保護流域免受災害之外，還能保持一定的水量以防止干旱，使農作物豐收，而且也兼具發電供電功能，可以收到多元性的效果。經營公司與此相同，如果公司各部門都能像水壩一樣，一旦外界情勢有了變化，也不會大受影響，而能夠維持穩定的發展。設備、資金、人才、庫存、技術、企劃和新產品開發等，都需要日常儲備，即都需要有‘水壩’，發揮其功能，這就是‘水壩式經營’的觀念。換句話說，在經營上，各方面都要保留寬裕的運河彈性。”

松下幸之助強調的“水壩式經營”是一種“預留退路”的經營方式，這絕非保守的經營方法。相反，這是一種積極的經營策略，為了企業穩定的成長，這也是必須的。

比如，平時即使只運用80%或90%的生產設備，也應該有獲利的能力。那么當市場需求量突然增加時，因為設備有余，可立即提高生產量，達到市場的需求。這便是“水壩”發揮了作用。如果只有生產設備的使用率達到100%才會贏利，那對企業來講是非常危險的。

再談資金，經營一個需要10億元資金的事業，如果只準備10億元，萬一發生事情，10億元不夠時，問題就不能夠得到解決。因此需要10億元時不妨準備11億元或12億元的資金，這就是資金水壩。

關于資金問題，松下還發表過他的特殊看法。日本在一段時期內流行過銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存入銀行的做法，許多企業指責銀行的做法太過分了。松下卻說：“50多年來，我一直是這樣做的，我從銀行借錢的時候，只需借1萬元就夠了，可是我多借些，借了2萬元，然后把剩余的1萬元錢又原封不動地作為定期存款存入銀行。看起來是賠錢的，但是我卻不那么認為。我是把它當成保險金。有了這筆保險金，在需要的時候，隨時都可以提出來使用，而且銀行總是十分信任我”。實際上，這也是一種資金水壩的建立方法。

以此類推，在庫存、人才、技術、企劃等方面都需要相應的"水壩"。但還有一點必須注意的是，"設備水壩"或"庫存水壩"并不是所謂的設備閑置或庫存過剩。如果企業錯誤地預估它的銷售量，并根據這一預測購置設備、決定生產量，造成庫存積壓或設備閑置，就與"水壩式經營"扯不上關系，松下幸之助所謂"水壩式經營"是基于正確的估計，事先保留10%~20%的儲備。

松下幸之助認為企業經營者要牢固樹立"水壩意識"，并配合各企業的形態擬定不同的"水壩式經營"方法，這樣才能寬裕地運用各項資源，不論遇到什么困難都能從容地面對，保持長期而穩定的發展。

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