$ P$ D+ Q! S6 m$ P" `' ?弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，”常常遭致員工反感、抵制。 , T% |6 v8 V# s& U % ]4 w& u. I6 A$ t! g) u點評：一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的！) C/ X& b- z9 `1 M, }9 X
9 P- z5 F. |7 q, g% o. ?* b 7 h' O* _3 i$ I, _) v7 Q四、大薪酬包法 6 q# J+ M) O' W" I, {2 n6 i9 g& o
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13、年薪制：2 y5 c6 d) l8 F. P) P4 U6 R7 }
8 J& B' ^& k9 h' ]將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。 - Y o D9 Z, L U, a 4 J4 B" U' f, D g# S! k. @: H利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。- A% w Z% }! {6 N4 b# p B5 f
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弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。 2 X, U9 C+ e" D8 _# t: h" C$ f- ?) r5 H$ e
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14、年終分紅：+ H' d* j7 y) c- o- U0 c
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給管理層訂立利潤目標，并依據該目標達成情況給予利潤分享。 9 B( i) f; d: b( a 8 H C1 H- G% @) [& h1 ]0 O, C利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本。5 i, ]! p( C' f$ z% }8 s! k
B4 ~5 t, v8 s4 _& m弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。 $ ^! n! L P9 z; o. ]' K" {& U+ j 5 e4 Q; U! H# b6 t* a( B' Y/ z' j4 W' q/ K3 u2 l
15、股權激勵： 0 t9 K* n0 U8 }) U: N; r! M" g. k' z, `% K
通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。 # m- K6 f+ }/ U" x( B 3 O- l& p7 v: s5 J5 i6 N# |2 a利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。 4 h$ T: d+ F7 |: s) K 8 I, j# d1 {8 c8 x4 J弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況。8 @- O" ?. X( r* p
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點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式) N9 l8 W. p0 b8 J9 V3 z
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五：增值加薪法4 t* ?9 t& c& ]2 \5 L
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