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機械社區

標題: 大家都來討論一下機械加工業到底怎么了？ [打印本頁]

作者: 所向披靡 時間: 2011-8-12 11:53
標題: 大家都來討論一下機械加工業到底怎么了？
據說新的一輪金融風暴已經來臨，受到這輪風暴的行業比較多。就拿我們企業來講：業務不飽和、資金壓力、貸款難、至于企業內部的是每個企業自身的問題，也是每個企業遇到的實際難題。又如：招工難，產品的質量、數量、按時交貨成困難。工商、稅務、現在又必須要求五險這一系列的事。老板真難當呀！對于我們想明天過得更好的來講，都要去一一應對。至少說要有一個支撐點，業務和資金跟不上就完蛋。不知道各位網友是這樣應對的。
我的理解新的一輪金融風暴例：我原本下半年想買個卡車，也有一點關系人家照顧我幫他拉貨、轉運。但是自己的積蓄也不多，這肯定要向朋友借錢了，但是現在談到借錢，誰都不是很愿意。唯一的辦法肯定還是想貸款，由于銀行的資金壓縮貸不出款。車只有不買了，這是我的理解。每個人的想發是不一樣的，都來談談。對于我們小型企業該如何生存，怎么來保命。又怎么來打開這個局面。

作者: 所向披靡 時間: 2011-8-12 12:09
危機再次到來，如何管理
著名的《安娜•卡列尼娜》中的開場名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。觀看今天的中小企業可謂是：成功的企業都是相似的，不幸的企業也都是相似的。因為，新的一輪因融資難而引起中小企業危機又開始了，這離上次全球性的金融危機并不遙遠。復蘇的幸福感還沒享受夠，我們又被送到了十字路口，這次我們應該怎么辦？
按道理，上一次危機應該增加了企業防范和抵抗危機的能力，至少給我們的經驗和教訓并不會這么快忘記，但今天，卻似乎又面臨著同樣的不幸，也面臨著上次一樣的拷問：升級？轉型？停產？清算？堅持？擴張？
我們可以看到，上一次中小企業危機主要是需求的減少，而這一次主要是資金緊縮所造成。結果都是一樣的，沒有訂單，或沒有資金都能導致企業衰落。
不能全部歸咎于外部。
如果我們把引起中小企業危機的原因，全部歸結于外部環境，是沒有意義的。需求下降和銀根緊縮現在發生，以后還會繼續發生，我們要學會在這樣的環境下生存和發展。我們也能看到，在同樣的環境下有的企業生存和發展的就很好，其經驗告訴我們，企業對危機的防范能力和抗打擊能力是關鍵。
因此，對于企業來說危機管理就包括了兩個方面，一是如何防范危機的發生；二是危機到來了，如何解決？這兩個方面各自重點不同，卻是不能分割的。
就現在而言，危機又再次到來，企業應該如何管理呢？
首先，是積極應對，而不是消極等待。這一點看起來簡單，都能做到，其實不然。當危機來臨時，有三種對策：
1、沒有采取行動，在熬著，能熬過去就熬過去，熬不過去再說。
2、以變革應對，但是邊試邊改，循序漸進。
3、以變革應對，但是采取果斷明確的行動。
除了第一種，后兩種都屬于積極應對，也就是“以變革應對”。變革是需要動力的，如果沒有動力，變革就不會實現，也不會成功。因此，要做到積極應對，就要找到變革的原動力。
其次，最強的原動力，是高層領導的調整。
我國的中小企業大多是董事長兼總經理。大家都知道，危機是由外部條件變化引起的，但是，企業管理不善才是根本。一個屢次把企業帶入危機的高層領導，能把企業帶出危機的可能性是很小的。靠裁減員工度過危機是換湯不換藥，一時可以，過后還會陷入更大的危機。
1、董事長不再擔任總經理，另請職業經理人來做。
2、如果有總經理，那就換掉。
3、如果是高層團隊的問題，那就堅決進行調整。
第三，挖掘深層次危機原因。不要簡單的把發生危機的原因歸結于市場需求下降，融資困難。而要問自己，我應該怎樣做才能避免需求下降所帶來的危機；在發展過程中，到底需要多少資金？現金流管理怎樣做才能抵抗資金危機？引起危機的因素有很多，比如營銷不力、管理不善、財務管理松弛、并購失敗、增長過快等等，要挖掘出真正的原因。
第四，采取果斷明確的變革行動。調查表明，雖然都是以變革應對，但是采取果斷明確的行動的成功率，要高于邊試邊改。不尋常之事，必以不尋常之手段應之。特別是不要等到危機已發生到深度的時候，變革的動力和資源也就不多了。歷史中“扁鵲三見齊桓公”的故事，可以借以為鑒。這些明確的行動包括：
1、打造核心管理團隊。
2、組織變革并加強管理。
3、強化集中型財務管理。
4、強化核心業務，調整增長方式。
5、改進質量和服務。
6、降低成本。
7、削減債務。
8、加強營銷。
9、加強現金流管理。
10、開發新產品。
第五，打造高績效的核心管理團隊。毋庸置疑，一個企業的興衰取決于企業是否擁有一個卓越的核心管理團隊。危機不是壞事，他可以使大家更好的團結在一起，因此要做好兩件事：

1、和管理團隊做好危機溝通。
2、建立卓越核心管理團隊機制。
危機不可怕，可怕的是沒有意識到危機。經歷過危機，就應該收獲到危機給予的財富。那就是：
1、如何能夠預防危機。
2、如何能夠解決好危機。

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