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讓人感覺內容比較真實，特此發帖與大家共享

[轉]一個小公司老板的日常管理，希望能讓創業的朋友學到東西

1. 小公司如何留住骨干：
2.關于授權
3.有的錢不能省
5.關于招聘
6.老板盡量唱紅臉
7.公司里的親戚
8.當老板和開車
9.按時發工資
10.學會說“不”
11.不要在公司內部奢望交朋友
12.避免當場做決定
13.政策的制定
14.矬子里拔將軍
15.有些事情越透明越好
16.發勞保用品
17.財務制度之簽字與憑證
18.關于股份制，分紅與年終獎
19.關于漲工資
20.充分運用科技手段進行管理
21.從結果管理到過程管理

1. 小公司如何留住骨干：
　　這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。
　　既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。
　　首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
　　為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊

風z123翼: 這招也分什么規模的公司，像我們公司的老總也要給我們股份，我們大家都不敢要，怕給自己坑進去

pipimao223: 看這第一條就是扯淡啊，小公司那個員工會入股？？除非已經發展的差不多了，處于后上升期才可能有員工愿意入股，你剛起步誰入股？？？別看馬云之類的，人家那是在另一個公司已經有自己的團隊了出來單干。

2.關于授權
　　記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥我怎么覺得你在養活公司所有人哪？”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
　　小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
　　現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。”

pipimao223: 這個只適合中型以上企業，小企業不可能，稍微大點的單子你這樣誰立馬完蛋。我現在的公司2009年成立的，做了也算2年多3年了，接觸的客戶也不少，你一個小公司還跟客戶說讓找業務員？？？公司大了可以，小公司不行，我們剛起步的時候基本上差不多的客戶都是我自己去談，說白了小公司就是經理養員工。

給我100分: 部隊問責是需要層層管理的。可這不代表首長司令不知道自己有多少團，多少營。如果你問一個司令說某某團某某營是干什么的，司令告訴你，哎呀我真不知道，我給你介紹一個參謀長問問吧。這個司令你還敢把軍國大事托付給他嗎？你可以說，產品價位在x-xx，具體銷售的事情，我讓我們公司的業務員給你詳細報價

3.有的錢不能省
　　剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂？”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來。”。“！” 。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

pipimao223: 剛起步打死不屯貨，屯不起，所以庫管可以省略，財務兼庫管，因為你根本沒多少業務。

這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
　　一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經歷整個可編個小企業錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關門了事。現在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：
　　A: 你是否能起早貪黑吃得了苦
　　B: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓（不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）
　　C: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。
　　D: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。
　　E: 停車問題。
　　F: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？
　　G: 你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。
　　H: 飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。
　　I：……還有N多問題自己想吧。
　　據我的經驗，飯館和美容美發都不好干，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業。

另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。
本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。
　　在隨后一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。

5.關于招聘
　　這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。后來發現，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹。

另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。

半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。

招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個（源于歷史上某個著名人物語錄）。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管。現在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發生。

對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。

6.老板盡量唱紅臉
　　每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？
　　剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

板也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎么很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。

13.政策的制定
　　經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。
　　三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什么原因呢？公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。
　　下班后，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.
　　甲業務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產品呀？”
　　乙業務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。”
　　原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。
　　我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關鍵是這些員工并不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。
　　一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。

14.矬子里拔將軍
　　公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業的限制及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。
　　于是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由于本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉。

實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。
　　于是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養吧。
　　一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯系廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

15.有些事情越透明越好
　　但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商，老板一般都不交實底。
　　2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是采取收購當地一個合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當地合作伙伴公司的老板馬總繼續當總經理,負責日常經營。由于對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

16.發勞保用品
　　剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手后有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。后來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。
　　去年春節前去一個朋友公司，正趕上他們過節前發東西，每個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
　　我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：
　　“看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。”
　　我問他：“發那些東西干嘛，又不好拿。”
　　朋友故作高深地對我說：
　　“這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。”

我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了”
　　“誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。”
　　節后，朋友公司的業務骨干走了不少。
　　三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司干過。
　　我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪。”
　　他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老板算得也太精了。”
　　聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什么的，那時員工私下不定怎么發牢騷呢。
　　現在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標價。當老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。

17.財務制度之簽字與憑證
　　幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
　　“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。”
　　小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。”
　　小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢!”
　　小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”
　　一場糊涂官司，吵得我頭都大了。
　　我說：“再去財務室仔細找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻。”
　　10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好并驗明真偽，然后開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。
　　在這件事發生以后，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全并被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企業和干個體戶的重要區別之一，當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。

18.關于股份制，分紅與年終獎
　　各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。
　　我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發展不錯，還未發生退股現象。

入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當中權衡協調。
　　蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任，當老板將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老板總不至于當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
　　年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。
　　以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。

19.關于漲工資
　　想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：“老板，咱什么時候漲工資呀。”
　　我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手里，一般員工看不見。唉，地主家里也沒有余糧啊。
　　管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。

除股東外的大部分普通員工對于公司的經營困境并不感興趣，員工認為公司經營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
　　既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨干員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。

公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發牢騷。這天，李師傅找我說：“經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。”
　　我一聽，明白了，這李師傅私下準做好了部門其他人工作，想要一起向我發難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業里已高于平均水平。于是我回答道：
　　“這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧。”
　　“好嘞。”李師傅笑了。

第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最后問他對該部門現有工資的看法。他說：
　　“經理，其實我覺得現有工資也差不多了，當然對于工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎后我就很滿足了。我保證好好干！”
　　下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說：
　　“今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由于業務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什么好的建議？”
　　王師傅考慮了下說：“經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎么干還怎么干。”

第三天下班時，會議如期舉行。
　　首先，李師傅先發言：“經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。”
　　我說：“目前的你們部門的工資在同行業里已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加后大家工資都會增加。”
　　李師傅很不高興：“經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關系。一個公司利潤下降是老板沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？”李師傅轉頭問其他人。
　　張師傅和王師傅什么表情也沒有，一言不發。
　　會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：“經理，我想起來了，還一個活今天必須干完，我得馬上走。”
　　“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
　　“經理，”王師傅趁機也說：“我鬧肚子，得去上個廁所。”
　　“去吧，去吧，上廁所能不批嗎。”我說到。
　　一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。

20.充分運用科技手段進行管理
　　現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
　　公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關系有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
　　九十年代后期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目了然。可隨后馬上出現了代打卡現象，關系好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
　　

進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
　　到目前為止，公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。
　　隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。

四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業務員的每筆業務隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。
　　最近為了提高售后服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
　　運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。

21.從結果管理到過程管理
　　一直以來，公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來后分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核并重新制定下一天的方案。這樣改進之后，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結并核實，對于異常現象立刻采取措施，對于任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。
　　我一直在琢磨，是否非業務部門也可采取過程管理呢，這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來并得到解決，執行力也會大為加強。不過，非業務部門由于沒有具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。

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