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標題: 一次研發(fā)管理研討會上不同觀點的交鋒 [打印本頁]

作者: surfacer 時間: 2012-4-13 10:08
標題: 一次研發(fā)管理研討會上不同觀點的交鋒
論題：產(chǎn)品線與資源線，孰輕孰重？

產(chǎn)品線
以產(chǎn)品線來保證以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，才能保證產(chǎn)品的成功，最終達到公司贏利的目的。

, V, Q& m B3 m4 m7 L, ?6 j* C' V嚴XX 深圳XX生物醫(yī)療電子股份有限公司研發(fā)副總監(jiān)

無論是產(chǎn)品線，還是資源線，涉及到“度”的問題，孰輕孰重的界限很難定。但我認為產(chǎn)品線更重要一些。因為，企業(yè)都是以贏利為目的的，我們必須重點建設(shè)產(chǎn)品線，保證產(chǎn)品的成功。以這樣的方式來保證以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，從而達到公司贏利的目的。
業(yè)界對產(chǎn)品線和資源線有兩種觀點，第一種是，產(chǎn)品線比較重要。持這樣觀點的公司組織結(jié)構(gòu)大都是：產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部……每個部門里面有軟件工程師，硬件工程師……這些工程師都分別隸屬于自己產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品部門。如果按照純技術(shù)的角度劃分，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)當然都應(yīng)當按照資源線來劃分，但是按資源線劃分最大的問題是溝通的問題，最終反映到產(chǎn)品上表現(xiàn)為最終的低效率。比如有些公司沒有產(chǎn)品線，只有項目經(jīng)理負責制，項目組的成員來自不同的資源線的部門，以資源結(jié)構(gòu)來劃分的。這樣幾個人屬于不同的幾個部門，作為產(chǎn)品經(jīng)理要去指揮他們就很麻煩。作為產(chǎn)品經(jīng)理會感覺自己對產(chǎn)品的計劃，規(guī)劃無法實現(xiàn)。
一味強調(diào)加強資源線的建設(shè)，會導(dǎo)致管理方面的扯皮，最終延誤產(chǎn)品的上市。市場部根據(jù)市場反饋提出一個需求，而作為資源線的部門需要他們提出一個實實在在的技術(shù)方面的需求，包括具體的規(guī)格，這樣產(chǎn)品才能開發(fā)出來。這就是潛在的問題，一旦產(chǎn)品開發(fā)不成功，研發(fā)人員就會和市場人員說，你提的需求不明確，而市場人員則說，你根本就沒有做出來。另外，我們也希望工程師到用戶中去，了解用戶的需求，甚至去親自看看做出來的產(chǎn)品在市場上反應(yīng)怎么樣，以后如何來改進？但是產(chǎn)品規(guī)模越來越大，越來越寬，那么工程師具體到哪個產(chǎn)品的用戶中去？反之，強調(diào)產(chǎn)品線，則責任就會更明確，不管來自什么部門的人員，都有責任，有義務(wù)把這個產(chǎn)品做出來，不會出現(xiàn)過多的扯皮問題。只要產(chǎn)品失敗，與這個產(chǎn)品有關(guān)的所有人都有責任。
企業(yè)規(guī)模比較小的時候，部門內(nèi)部的角色劃分相對來說比較少，比較核心。但隨著規(guī)模的擴大，涉及的技術(shù)面比較寬，產(chǎn)品線與產(chǎn)品線之間的差距比較大，必然要走向越來越專門化，專業(yè)化。主管會面臨很多看不懂的東西，那么強調(diào)資源線的管理問題就比較突出。比如硬件部門，針對不同的產(chǎn)品，有不同的技術(shù)特征，特點。主管面對手下不同部門，不同背景的人，不可能做到既能管人，又能管技術(shù)。隨著公司規(guī)模的擴大，產(chǎn)品的多元化，一個主管不可能在哪方面都是專家，即使他可能擅長一部分專業(yè)方向的技術(shù)管理，但他的主要職責還是應(yīng)該放在人力資源方面的管理。
目前很多高科技企業(yè)采取所謂矩陣式管理模式，這是國際大公司普遍采取的，也是非常有效的方法。但同時對于國內(nèi)企業(yè)來講也是非常麻煩的管理方式，因為其中有很多方面的工作面臨細化的過程。其中最為復(fù)雜的問題在于要用資源線去支持若干種不同的產(chǎn)品。而有不同個產(chǎn)品，就會有若干個不同的產(chǎn)品經(jīng)理，有若干個不同的結(jié)果。比如某個產(chǎn)品經(jīng)理的工作方法與其他人的工作方法不對路，駕御管理中的難題是相當困難的。我們在實際工作中制定了很多的考核、監(jiān)督、激勵的辦法，但依然屬于摸索的階段。

作者: surfacer 時間: 2012-4-13 10:10
資源線8 @ s7 x) ~4 N% b) I3 H
重視資源線建設(shè)，可以充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，提高員工專業(yè)技能，使公司綜合成本降低。從而提高公司的核心競爭力。
柴XX XXX光電子有限公司總工程師

我認為加強資源線建設(shè)更為重要。重視產(chǎn)品線的缺點在于：1、企業(yè)中有很多種產(chǎn)品，它們在市場上的反應(yīng)也是不同的。有的產(chǎn)品市場上賣得很好，則產(chǎn)品線很忙，而市場上賣得不好的產(chǎn)品就會很空。像我們這樣的中小型高科技企業(yè)，以資源線為主的架構(gòu)更合理一點。目前產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非?？欤仨氁鲜袌龅牟椒ィ髽I(yè)要贏利，管理方面是非常重要的，如何把有效的資源充分利用起來是我們一直在想的問題；2、公司的安全問題。產(chǎn)品線實際是按照公司架構(gòu)、立項、研發(fā)、生產(chǎn)、支持等設(shè)立的。一旦“獨立”，出現(xiàn)團體跳槽的事件，則拉出去的就是完完整整的一套人馬，對公司的風險實在太大，是無論如何無法承受的。
加強資源線的建設(shè)可以使內(nèi)部資源充分使用。反應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上，就不會出現(xiàn)所謂A、B、C三個產(chǎn)品部門，而是設(shè)置所謂的軟件部、硬件部、結(jié)構(gòu)部，所有軟件工程師都歸到軟件部門管理，所有硬件工程師歸到硬件部門管理，所有結(jié)構(gòu)部的工程師，歸結(jié)構(gòu)部管理。而對于具體產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，則組成一個虛擬的跨部門組織。比如，對于A產(chǎn)品設(shè)置一名產(chǎn)品經(jīng)理，然后從各個部門抽調(diào)人員，在軟件、硬件等人員的基礎(chǔ)上形成虛擬的項目組。
這樣做的好處是：1、資源可以充分利用；2、便于不同產(chǎn)品的軟件工程師之間的學習和交流。提高專業(yè)技能。而專業(yè)技能提高了，公司的綜合成本就會降低。從而提高公司的核心競爭力。比如我們有10名工程師，總共需要負責大大小小的產(chǎn)品50多種，如果按照產(chǎn)品線劃分，要把產(chǎn)品和市場更緊密一點，每個項目至少要5個人，這樣我們一年不要說搞50個項目，就是搞5個項目都真搞不出來，成本實在太高了。
部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不一樣，必然導(dǎo)致運作模式也不一樣。資源線包括人、物料的供應(yīng)，也包括技術(shù)，包括市場的營銷渠道，無形的東西非常多，如何利用這些寶貴的資源？具體到考評方面，到底誰說了算？如果是以產(chǎn)品線為主，必然是以產(chǎn)品經(jīng)理說了算。重視資源線，則產(chǎn)品經(jīng)理的責任是提建議、意見，最終資源經(jīng)理說了算。當然這樣做的過程中協(xié)調(diào)工作就比較困難，一個項目組里有結(jié)構(gòu)的，有硬件，軟件的，誰也不服誰怎么辦？研發(fā)管理很多方面不是技術(shù)問題，搞研發(fā)出身的人，對管理很反感。心態(tài)上有抵觸，關(guān)鍵是要把技術(shù)人員的心態(tài)調(diào)整好了，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去做事情。但是另一方面，對于一個公司，一個組織，放任約束也很危險。對于管理資源線的干部要求就高在除了在技術(shù)上負責，還要在管理上負起責任，學會管理人管理項目。
無可否認資源線存在效率低、溝通難的問題，但我認為最終是可以解決的。這就要從管理上想辦法，管理層就是要溝通，磨合。任何事物都有好的一面和壞的一面，如果管理好了，不能說能把他具體解決了，但是可以把它控制在一定成本范圍之內(nèi)。

作者: 李澤 時間: 2012-4-25 08:23
高精尖就走產(chǎn)品線吧，但是資源也要兼顧吧。

作者: love588898 時間: 2012-4-29 11:50
是不是計件看你的管理!

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