它是中國工業制造的神話。
用30多年的錘煉，從一個單一的兵工廠，蛻變為國家級大型企業，促成中國成為摩托車第一大消費國。
它累計向市場投放1800多萬輛摩托車，產品出口全球70多個國家和地區，最輝煌時品牌價值高達80億元。
如同過山車一般，從峰頂迅速跌落。如今它已連續8年凈利潤為負值，2015年末，凈資產余額僅為794.7萬元，資產負債率高達100.42%。
它就是嘉陵摩托，因創新而成功，因守舊而衰敗。
榔頭敲出中國第一輛摩托車
1978年，十一屆三中全會之后，中國所有的兵工企業都面臨“軍轉民”的重大課題。
5 n6 N$ \2 h, g黨委書記兼嘉陵廠廠長孫壽彭大膽提出生產摩托車的想法，摩托車當時是一個技術復雜的高檔產品，全國產量不到5萬臺，且幾乎全是軍品。
現實沒有澆滅孫壽彭的決心，不久之后，嘉陵廠成立了一個7人摩托車籌備小組，先后赴南斯拉夫、日本等國考察。
南斯拉夫工廠的合作條件苛刻，對方提出摩托車的心臟——發動機必須用他們的，中國摩托車不能進入有他們銷售點的市場，除了巨額技術轉讓費外，還要另付1.5%的技術提成費。因為兩國斷交20多年，對方甚至無知的問“中國有沒有自來水”、“中國人不是只會騎自行車嗎”。
考察團之后啟程去了日本，參觀了本田和雅馬哈的工廠，日本摩托不但質量好，而且品種繁多，經過對比最終訂購了3輛本田PA50車型。
1979年4月，嘉陵開始組建摩托車研究所，誓要用5個月時間造出第一臺樣車，為1979年國慶獻禮。無圖紙資料、無專用設備、80%的材料不對口，只有靠最原始的“依葫蘆畫瓢”式的測繪仿造。“有些精密零件，比如說發動機活塞，只能靠工匠用手工一點一點磨出來;塑料、橡膠跟不上，職工就把自己的舊涼鞋拿來做原料。”
4個月后，中國首輛民用摩托誕生。這款被命名為CJ50型的嘉陵摩托車，車重100斤，時速六七十公里，“孫壽彭非要親自試騎摩托車，結果因為過于興奮，操作失誤，摔掉了門牙。”當年國慶，5輛嘉陵CJ50型摩托車在天安門廣場繞場騎行，引起極大轟動。
6 w: u4 A0 d; X+ ~. U嘉陵CJ50型，中國第一輛民用摩托車
摩托之王：80年代的寶馬奔馳
如果說嘉陵CJ50型是入門級車型，那么CJ70則真正讓嘉陵名揚四海。
1980年，嘉陵開始著手摩托車批量化生產，為了盡快縮短與國際的差距，嘉陵確定了“先引進國際先進技術，再自主開發創新”的發展戰略。
于是，嘉陵選擇了世界上最大的摩托車生產企業——日本本田公司進行合作，首先對嘉陵自己開發的CJ50車進行技術改造，本田的技術人員通過檢測，理出了CJ50車型的140多個毛病。
在核心部件化油器和磁電機的技術上，嘉陵通過反復研究和測繪，終于掌握了制造過程中的關鍵技術，通過改造，CJ50的升級版CJ70橫空出世。在80年代，誰家有輛嘉陵CJ70摩托車，就是財富和地位的象征，跟現在寶馬奔馳一樣。1989年CJ70全部實現國產化，油耗數據低于進口件，成為名符其實的“節油王”。
跨行業組織專業化大協作，是嘉陵當時另一個重大決策。
為了打開銷量，嘉陵不得不把成本3000多元一輛的摩托車定價為600元，所以在最初幾年，摩托車銷售一直是軍品補貼。
拿CJ50摩托車舉例，全車有1560個零件，僅僅加工一個彈簧，成本要10多元，全車19個彈簧成本就要100多元，如果把全車彈簧交給專業廠生產，價格會控制在40元以下。
于是，嘉陵展開了跨系統、跨行業的零部件配套工作。從最初5家發展到后來的100多家，在嘉陵的帶動下，眾多摩托車企業在重慶誕生，成就了重慶“摩幫”的美譽。大家都圍繞著“嘉陵”這個香饃饃賺錢，形成“經濟聯合體”，一些嘉陵的配套企業，資金雄厚起來后開始向整車發展，最典型的就是宗申和隆鑫。
嘉陵也迅速扭虧為盈。從1981年第一批2500輛嘉陵摩托車開始，此后長達14年時間，嘉陵產銷量一直位居行業第一。1995年嘉陵在上海成功掛牌上市，成為中國第一家上市的摩托車集團。
神話破滅：凈利潤-2.58億元
1995年，對于嘉陵具有深刻的意義，這一年嘉陵也到達了發展的最高峰。
摩托車銷售收入達46.53億元，產銷量達110.85萬輛，成為中國摩托車行業產銷量首家突破100萬輛大關的企業。
企業大了，想法就多了，之后嘉陵集團開始了對外投資和向外發展的道路，先后在海南、廣東、上海、哈爾濱和山東組建摩托車廠，從南到北，從東到西，都有嘉陵集團投資或合資組建的摩托車生產企業。
另外，嘉陵集團還投資了部分零部件企業，如成都的壓鑄件、化油器等。在香港、越南、印尼和美國邁阿密也有嘉陵的銷售公司。甚至“不務正業”的在重慶、海南等地涉足房地產和酒店行業，搞起了多元化經營。
但很快問題就出現了。在那時，輝煌的國企也意味著承擔更大責任，卷入更多的紛爭。當企業做大時，國企機制就成為了一種制約，員工不思進取，企業體質繁瑣，市場反映遲鈍，產品創新不足。處于當時的歷史環境，國企想超凡脫俗，像民營企業一樣經營也是不實際的。
之后，人人都開始趴在嘉陵身上吸血，嘉陵摩托開始迅速下滑，直到2006年，嘉陵集團凈利潤已經達到-2.58億元。
嘉陵大敗局
落后的管理機制和龍頭企業的負擔，是嘉陵摩托走向衰落的主要原因，但除了這些所謂的“國企病”之外，嘉陵在市場上的失敗還有幾個原因。
1、沒有創新，吊死在一顆樹上
嘉陵摩托因為創新而成功，因為守舊而沒落。
市場上許多摩托新星，最開始的確競爭不過嘉陵，但是它們走側翼市場路線。比如珠峰摩托等走中國高端摩托車路線，瀟灑木蘭等搶入女性榻板市場，小太陽等將自行車與摩托車結合，推出了電動自行車。
嘉陵在后期頂層設計有嚴重問題，固守主業，根本沒有想過向運動摩托、健身摩托和輕便摩托等多種經營方向發展，依靠一個單缸車，嘉陵賣了幾十年，一些核心技術還不是嘉陵自己的，吊死在了一棵樹上。
2、定位失策，摩托不只是交通工具
在很長時間里，嘉陵摩托把摩托定位成運輸工具，它們更關心摩托的運輸功能，比如生產方便農民運輸生豬、蔬菜的加重型摩托。
嘉陵摩托作為領導者，眼光不能太局限。不僅要去占領銷量市場和形象市場，還要占領既不能上量、也不能出利的結構市場。雖然這些市場可能在很長的時間內，并不能增加銷量和利潤，但卻可以增加其品牌的時尚感、運動感、身份感和尊貴感，強化其領導者地位。
只有擁有完整的市場結構，才能鞏固自己的市場地位。摩托車已經不只是交通工具而已，思維不能停在“只為解決溫飽”的消費觀念，在第三次消費升級來臨，摩托車還有更多體驗性功能待開發。
3、后院起火，農村市場被偷襲
除了把摩托車定位為交通工具，嘉陵還一直走的是低端路線，主力于農村市場。
農村市場是摩托車的主要消費市場，嘉陵摩托雖然在這一塊進入得早，但卻沒有采取對農村市場的防御意識和措施，以至于重慶出現了一大批摩托企業，抄了嘉陵的后院。
這些企業過去都是給嘉陵提供零配件，比如被譽為重慶“摩界五虎”的力帆、宗申、隆鑫、望江和建設五大摩托集團，他們走的都是嘉陵的農村市場之路，它們在嘉陵身邊長大，在嘉陵打盹的時候，偷襲農村市場，并迅速崛起進而成功超越了嘉陵。
枕榻之側，豈容他人安睡?這說明嘉陵在市場管理和戰略上存在嚴重問題。
4、政策導向，死于“禁摩令”
中國雖然摩托車產銷量第一，卻是世界上唯一個禁摩的國家。
這的確很可笑，很多人憤憤不平，“城市里的年輕人只知道哈雷摩托，是禁摩扼殺了中國摩托文化、毀了摩托產業。”
" Z7 J9 b9 W4 V+ J! n禁摩政策在很大程度上也導致行業創新不足，出口產品也以低端為主，亞非拉等有低端摩托車需求的國家成為主要市場，當前，由于世界經濟增長放緩，加上歐盟和日本高端摩托車的市場競爭，出口形勢并不樂觀，2015年摩托車出口同比下降10.3%。國內摩托廠商的國際競爭力，利潤空間被嚴重壓縮。
宗申集團創始人左宗申曾提案稱：“由于中國長期的限摩導致行業喪失對實體工業信心，由于沒有市場支撐，行業技術發展嚴重滯后，且中國整個摩托車行業的利潤尚不如哈雷摩托一家。”
在禁摩政策和汽車消費的雙重影響下，摩托車市場整體低迷，嘉陵摩托首當其沖，跟頭栽得最為嚴重。
一代天驕，淪為棄子
市場低迷，行業競爭激烈，中國嘉陵在最近十多年時間里，業績始終徘徊在巨虧與微利之間。截至2015年三季度末，嘉陵總資產19.69億元，歸屬于上市公司股東的凈資產僅為3616萬元，多次處于在ST邊緣。
由于業績不佳，2016年3月，持嘉陵股份22.34%的中國南方工業集團(即中國兵裝)，擬通過公開征集方式協議轉讓所持中國嘉陵全部股權。其實早從2006年開始，市場就有傳言中國嘉陵要賣殼，并稱中國嘉陵的業績非常差，背后也沒有非常優質的資產。
2 u, q" A% d) X) Y) W% h1 V9 ]: j; B“既然是控股權轉讓，肯定是把控股權轉讓給集團外的投資者，摩托車業務以后肯定就不再是上市公司主營業務了。”很多國企在轉型重組時，都放棄了原有的品牌。一些過去響徹全國的民族品牌，在被收購、合資后都銷聲匿跡，這樣的消息，讓我們不得不為嘉陵感到惋惜。
一個品牌形成，非常不易，要經過數十年的持續經營。如何拯救嘉陵摩托，保護品牌文化，中國嘉陵在對年報問詢函的回復中稱：“公司將戰略性發展特種車、零部件等成長業務，推進摩托車業務調整轉型。”對于摩托車這個昔日的業績“功臣”，公司已經有了降低其業務占比的打算。雖然嘉陵近幾年在重組及轉型升級上做了很大努力，但仍然沒有擺脫業績虧損的局面。
有人說，嘉陵這些年的發展，愧對老一輩的“嘉陵摩托的締造者”，愧對幾千萬用戶和數以萬計的經銷商朋友，更有愧“摩托車之王”的后續建設!
一個行將就木的人，光靠輸血是活不下去的，嘉陵摩托想要恢復，還得涅槃重生。
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