色噜噜精品,国产乱人伦偷精品视频,国产美女爆我菊免费观看88av

計件工資最大的好處在于容易管理，調動了員工的相對積極性，但最大弊端在于本質上將產品的質量、效率（交期）、成本的管理交給了一線員工，產品作為員工獲取勞動報酬的實證，其實已經脫離了其本質的屬性。于是，在現實操作過程中，無論是作為職能業務部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責，而是簡單地將應當達到的指標作為要求交給員工而已。比如說，基于理論產能制定出生產計劃后交給員工，到期生產沒有完成時，簡單地歸結為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

其實員工執行得如何，與當時制定生產計劃時所依據的條件緊密相關，比如：設備的精度、速度、故障水平等，人員的技能掌握狀況，所設定的生產工藝（方法）的執行狀況（可執行性的變化）等，材料的優劣、夠與不夠等等十分具體而復雜，每一項都影響這最終的生產結果。

因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項情況進行確認并隨時把握其變化，在發生異常時采取及時的措施進行改善，才能說盡到了本分。而計件工資實施后，生產完全變成了員工的事情，企業的管理流程出現了廣泛的個體戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經被打擊殆盡，還何談什么激情呢。我們之前談到產品是否受歡迎是企業發展生存的根本，而制造高品質的產品是企業活動中最關鍵的環節，可計件工資的做法是將這個最關鍵環節的管理權完全出讓，其對企業核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在企業的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質還會造成更大的危害。

我們可以看到，實行計件工資的企業經營者總是對員工講，“大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好的收益，實現員工與公司的雙贏，共同發展。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃”。這實際上也準確地反映了經營管理者的真實心態?？墒聦嵳娴氖沁@樣嗎？

假設有這樣的一個工廠，它有A、B、C、D、E共5個工序，每個工序的產能不同，每小時的產能分別是120個、105個、88個、110個、98個。當各個工序的員工按照自己的能力生產時，很明顯，B工序的前面每小時積壓15個半成品，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D、E工序總是吃不飽，每小時缺件分別為22個和10個。根據制約條件理論，瓶頸工序為C，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產88個。但是，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準，每小時僅生產88個，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后，再安排給他其他作業可以獲得相應的工時定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無法達到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。而工廠經營者也總是一廂情愿地認為只要有產能先生產出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴重積壓的原因之一。

這就是豐田生產方式中所說的“過量生產的浪費”。比如：占用資金、空間、人力、物流運輸等方面造成的生產浪費其實非?？捎^，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧”或“不要緊，很快就會出貨”，而無視這種浪費。因此，或者擔心員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產，這是計件工資所帶來的最大弊端。

再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產不同的產品，就存在轉產。由于C工序的能力最弱，為了讓這個工序的產能發揮到最大，通常認為正確的做法就是減少各種停機時間，包括轉產，它所占用的時間也要控制在最小限度之內，惟其如此，才能將C工序生產時間最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化？

假定滿足一個月30天產能的產品A-H訂單數量（按照工廠產能換算成生產天數）如上，客戶在一個月中使用該工廠產品的速度是均衡的。在盡量減少轉產的情況下，只有在一個產品生產完畢才不得不轉產生產下一個產品。在這種方式下，轉產次數只有7次，只要設備不出故障，在目前的設備操作能力下連續運轉時間是最大的，表面上看起來產能得到了最大的發揮，但實際上卻存在巨大問題。

4. 第一個客戶的訂單不生產完畢，不能生產第二個客戶的訂單（或第二類產品），造成第二個客戶無法及時拿到所要的產品，也就是耽誤客戶的交期。如下圖表中所示，B產品（訂單）的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次，每次一天的量。由于需要先生產A產品（訂單），B產品的第一次出貨就要延誤5天，客戶就會有怨言。以此類推，CDEFGH每個產品都會有同樣的情況，長此以往，客戶就會考慮尋找其他的供應商，對于該工廠來講就是客戶流失。

我們知道JIT是豐田生產方式的原點，而轉產改善是JIT實現的根本途徑。為了達到準時生產的目標，豐田提出了“一位數轉產”，就是將轉產時間的分鐘數控制在一位數（10分鐘以內）。而豐田為了實現這一要求，花費了幾十年的努力，從1945年的一次轉產2～3小時，到50年代進入1小時以內，60年代急劇縮短到了3分鐘之內，大野耐一將其稱為“打破常識的訓練所帶來的不可想像的成果”。但由于計件工資對產量、效率的考核都將轉產“妖魔化”了，不但讓整個制造系統形成“轉產意味著質量、產量、成本”的損失，更讓員工堅定地認為“轉產就意味著工資獎金的減少”，使得最終獲得了雙輸的結果。

如果能夠通過轉產改善提高了轉產能力，將會達到圖表2中的第二種生產狀態。我們以一天的產量為一個最小單位排產，也就是一天轉產一次，可以帶來什么樣的效果？

6. 以A產品來講，原來一次投入的經營資源（人、財、物），需要到客戶使用完畢最后一批產品后才能回籠所有的貨款，現在可以單純地理解為，以1/10的經營資源投入實現資金的循環流動而銷售額不變。

如果能夠將批量縮小到半天的量，甚至一個小時的量，除了更好地滿足客戶需求外，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了。

但是毫無疑問，計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數量考核制度，將企業的實際生產流程完全轉移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應對復雜環境下客戶對企業的多變要求，最終將直接傷害企業自身的核心競爭力！

機械社區