《他山之石，可以為錯(cuò)》
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最近在日本的一家鋼鐵企業(yè)，
出現(xiàn)了一些未達(dá)標(biāo)產(chǎn)品流入市場的事情。
關(guān)于這次的事件，結(jié)合在日企的工作經(jīng)驗(yàn)，
可以考慮到一些相關(guān)的因素，在這里也寫一下。
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Chapter 1.
推測在一開始時(shí)，應(yīng)該是有某一批產(chǎn)品，
其原料或者工藝中出現(xiàn)了一些問題，
這里稱之為問題A。
結(jié)果導(dǎo)致這一批產(chǎn)品，
經(jīng)過數(shù)周被生產(chǎn)出來之后，
在最終質(zhì)量檢測的時(shí)候，
被發(fā)現(xiàn)某些數(shù)值指標(biāo)不合格。
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這時(shí)，如果重新買材料重新制作的話，
成本會(huì)非常高，
同時(shí)在時(shí)間上，也不能滿足客戶的交貨期，
損失太大。
然后，幾個(gè)部長經(jīng)過打合，作出苦澀的決定，
這次的產(chǎn)品，先對(duì)數(shù)據(jù)稍微修改一下，
勉強(qiáng)放行。
這里的勉強(qiáng)批準(zhǔn)操作，稱之為問題B。
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然后接下來應(yīng)該做的是：
對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行追溯，
分析一下原因出在哪里，
然后想辦法去糾正之，
避免再次發(fā)生同樣的問題。
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這時(shí)一個(gè)被注意到的問題是，
相關(guān)員工能否準(zhǔn)確地分析出問題所在，
現(xiàn)在的一些三四十歲的日本員工，
其分析問題能力其實(shí)并不夠強(qiáng)，這是問題C。
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設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)，
對(duì)于整體的流程，不能夠有充分的了解，
加上日本一些企業(yè)是坐在會(huì)議室里討論問題，
對(duì)現(xiàn)場情況和流程中的異常不能夠去注意到，
結(jié)果導(dǎo)致不一定能夠順利找到原因。
事實(shí)上，日本人更愿意去做被安排好的事情，
對(duì)于需要去分析動(dòng)腦的事情，現(xiàn)在有些苦手。
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有可能的結(jié)果是，
要么分析不出來原因，不了了之，
過一段時(shí)間沒人提起了。
要么分析出來一個(gè)不是主要原因的，
采取對(duì)策后發(fā)現(xiàn)依然沒有改善，
要么是想辦法編出來一個(gè)理由，
寫一個(gè)報(bào)告，勉強(qiáng)應(yīng)付過去，
要么是分析出來主要原因，
但是沒時(shí)間沒人負(fù)責(zé)去對(duì)前期流程改善。
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另外是，時(shí)間成本較高，這是問題D
日本員工的時(shí)給較高，
員工如果把時(shí)間花在這些不直接出效益的地方，
那么公司支付的薪水就合不上產(chǎn)出。
另外從員工的角度來說，
每個(gè)員工的每天日常工作是安排好的，
如果突然加進(jìn)來一大塊別的工作，就忙不過來。
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然后是問題E，中干對(duì)問題的不夠關(guān)心。
日本企業(yè)的中干，尤其是現(xiàn)在的一些四十多歲的人，
對(duì)企業(yè)的一些小問題不夠關(guān)心，能拖就拖下去，
如果客戶投訴上門了，迫于壓力會(huì)開會(huì)對(duì)應(yīng)，
但是這個(gè)質(zhì)量問題最初發(fā)生的時(shí)候，
還沒有客戶投訴，所以質(zhì)量問題就被暫時(shí)忽視了，
同時(shí)中干也是忙，手頭一堆活兒，
于是這個(gè)問題就先往后推了。
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然后，產(chǎn)品出貨后，過了幾周的時(shí)間，
問題A仍然沒有得到有效地解決，
整個(gè)前期的制造流程沒有改變，
所以問題繼續(xù)發(fā)生。
日本人習(xí)慣于說“toriaezu”，
這個(gè)詞一天說八遍。
意思是，暫時(shí)先怎樣怎樣做，
度過當(dāng)前的時(shí)間點(diǎn)。
然后之后再想辦法或根據(jù)情況去考慮下一步，
但是有時(shí)一些難題，就不了了之了。
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然后幾次之后發(fā)現(xiàn)客戶也沒有投訴，就先這么著了。
然后是，日積月累，積重難返，
終于有一天客戶發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁了。
問題就大到了包不住的時(shí)候，就被捅出來了。
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Chapter 2.
然后再來重新看一遍這個(gè)過程。
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一開始流程中有問題A，
這個(gè)其實(shí)是各個(gè)企業(yè)都有可能發(fā)生的，
人機(jī)料法環(huán)，流程里涉及了多個(gè)因素，
不一定什么時(shí)間，什么地方就會(huì)出問題。
在這次的事例里，過程中的問題，
只有到最后成品檢測時(shí)才被明確發(fā)現(xiàn)。
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然后是問題B，勉強(qiáng)放行，
這個(gè)其實(shí)也是偶爾會(huì)見到的，
放行的前提是，如果把后面的問題E做好，
那么放行一次也是不得已勉強(qiáng)為之的做法，
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然后是問題C，員工分析能力不夠，
這里需要智力，或者需要人多集思廣益
來進(jìn)行分析，
或者需要堅(jiān)持的關(guān)注，
假以時(shí)日，來分析真因。
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豐田公司會(huì)提倡“現(xiàn)在，現(xiàn)場，現(xiàn)物”的問題調(diào)查方法，
但是不是每個(gè)公司都能夠這樣做。
有時(shí)會(huì)是把幾方相關(guān)人員叫到一起，
在會(huì)議室里進(jìn)行打合討論，
推測可能會(huì)有哪些原因，
應(yīng)該說，日本人對(duì)于因果關(guān)系的
邏輯推理能力比較強(qiáng)，
也可以進(jìn)行禮貌充分的交流，
能夠考慮出許多的可能性，
但是，有時(shí)候調(diào)查問題需要到現(xiàn)場，
去蹭臟衣服進(jìn)行調(diào)查，
才能注意到一些異常的點(diǎn)，
但是很遺憾不是每個(gè)公司的員工都能這樣去做，
另外在提出創(chuàng)新方案的創(chuàng)意，也不夠，
所以問題的解決，也不是都能夠順利地進(jìn)行。
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然后是問題D，日本每小時(shí)的給料較高，
已經(jīng)是固定的事情了。
一個(gè)后果就是，有時(shí)零件有故障，
往往去更換新品，而不去調(diào)查故障進(jìn)行修理，
更換零件的場合，需要半小時(shí)人工費(fèi)加零件錢，
比如說成本一共在一兩百美元，
如果去調(diào)查修理，人工成本每小時(shí)七十美元，
兩三個(gè)人進(jìn)行調(diào)查然后召集開會(huì)分析討論，
半天的時(shí)間時(shí)間成本就要三四百美元，
從成本上來看就是，
分析原因比更換零件要多花錢。
所以結(jié)果就是，部品出現(xiàn)故障的時(shí)候，
買新品換上了事，
故障分析的事情以后再說，
導(dǎo)致分析問題能力得不到鍛煉。
但是如果因?yàn)檫@個(gè)，
就導(dǎo)致員工不去花時(shí)間做額外的事，
其實(shí)是得不償失的，
這里如何掌握平衡，是難辦的，
也是取決于下面的問題E。
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Chapter 3.
最關(guān)鍵的是問題E，
企業(yè)里，中干如何去管理企業(yè)，
是一個(gè)關(guān)鍵的問題，
所謂企業(yè)管理，
一方面是高層老總的決策方針，
一方面是中干領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下面員工做事的監(jiān)督與糾偏。
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世間認(rèn)為，日本管理，做得較好，
其實(shí)它里面的一大因素是，日本人守規(guī)矩。
在企業(yè)里體現(xiàn)出來的就是，
公司底層員工的執(zhí)行力強(qiáng)，
正常流程的東西，
按照被安排指示的樣子，
作業(yè)員可以完美地執(zhí)行下去。
對(duì)于正常流程的東西，
即使你不去監(jiān)督，
他們也會(huì)老老實(shí)實(shí)地做下去。
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由此產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果就是，
中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下層的工作關(guān)注的不多，
一方面是，管理意識(shí)不夠，
沒意識(shí)到需要去監(jiān)督下層。
一方面是，知道要監(jiān)督，
但是覺得下面做得挺好就不去特意去看了。
一方面是，知道要監(jiān)督，
但是不明確哪些關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵事情需要去看。
一方面是，知道要監(jiān)督，
但是工作纏身也就沒法花太多時(shí)間去看了。
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有標(biāo)準(zhǔn)流程的時(shí)候做事還算容易，
問題是出現(xiàn)異常的時(shí)候如何對(duì)應(yīng)，
嘗試和分析往往會(huì)比較燒腦，
考驗(yàn)?zāi)芰Φ耐褪沁@些地方。
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員工可以認(rèn)真聽話地努力做事，
但“管理”這個(gè)東西，
畢竟還是需要“去看”與“糾偏”，
一個(gè)經(jīng)典的比喻就是，
管理就像是在路上騎自行車，
要去看它的趨勢，進(jìn)行預(yù)判，
如果預(yù)判它要撞到馬路牙子，
那么就提前修正糾偏，
才是較好的管理，
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那么“次好”的管理，
就是蹭了一次馬路牙子，
然后趕緊想辦法發(fā)現(xiàn)問題所在，
然后糾偏。
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然后是本話題，是一個(gè)“不夠好”的管理，
蹭了一次馬路牙子，
但是沒能分析出問題所在，
然后加上沒有人去“去看”
也就沒人去“糾偏”
于是漸行漸遠(yuǎn)，
最后就出大問題了。
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Chapter 4.
當(dāng)然前面提到的也只是一種可能性，
事情也有可能會(huì)有其他的原因，
比如在制造前期，
中層迫于成本壓力，授意對(duì)原料進(jìn)行減量，
對(duì)規(guī)定工藝時(shí)間或溫度進(jìn)行減少等等，
如果這樣的話，底層的操作人員不愿意背鍋，
這樣做會(huì)留下上司確認(rèn)檢查的記錄，
上司的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的。
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再有就是，
操作人員的時(shí)間溫度工藝控制不佳，
手法不行導(dǎo)致問題發(fā)生，
如果是這樣，還是前面的問題，
中干沒有進(jìn)行足夠的監(jiān)督與糾偏，
如果是一次兩次發(fā)生問題，
還可以歸咎于人員的水平問題，
但是如果是數(shù)年的時(shí)間長度，
那么管理監(jiān)控是否到位，
就是一個(gè)值得追究的問題。
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要闡述的內(nèi)容就是上面這些。
為什么提到了這些呢。
這里的一種思維方式是，
對(duì)于一個(gè)事件，我們怎么去看待它。
一方面，日本有了造假事件，
那么，就對(duì)他進(jìn)行批判，
這是一般的想法。
對(duì)于錯(cuò)誤，就去批評(píng)，
這是簡單而且容易做的事情。
但是如果只是上面的想法，
那么對(duì)自己實(shí)際是沒有plus的。
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上面的想法不壞，也是正常的，
同時(shí)這里想推薦的一種思維方式是，
從這個(gè)事件里，我么可以試著看一下，
可以看到哪些問題，
然后也順便檢查一下我們自己的企業(yè)，
有沒有類似的問題，
如果也有，就進(jìn)行注意改善。
這樣能夠從別人的失誤里吸收東西，
使自己有所進(jìn)步。
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在上面的文字里，
提到了日本的兩個(gè)長處和兩個(gè)短處，
長處是，
1.日本員工比較守規(guī)矩比較聽話，
讓怎么干活就怎么干，執(zhí)行力很強(qiáng)。
2.開會(huì)和日常溝通做得比較好，
談話邏輯思維推理能力較強(qiáng)。
短處是，
3.員工對(duì)困難問題的分析能力不夠強(qiáng)，
4.中層對(duì)下層的監(jiān)督與管理有做得不夠的地方。
當(dāng)然這些所謂的長處和短處，是有個(gè)概率分布的，
不是說所有企業(yè)所有人都是這樣的，是一個(gè)占比的問題。
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對(duì)于中國大陸的企業(yè)來說，
第1點(diǎn)和第2點(diǎn)，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。
第3點(diǎn)和第4點(diǎn)，沒必要去輕視他們，這也是我們需要注意的問題。
當(dāng)然本人視野有所局限，對(duì)國內(nèi)和日本的情況都只有有限的了解，
以上觀點(diǎn)，出現(xiàn)錯(cuò)誤也在所難免，謹(jǐn)言陳述，僅供參考。
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以上。感謝您的閱讀。
By 子子
