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異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。

5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。

第二，二戰后日本面對特殊的政治環境。二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。二戰后，由于美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家幫助之下走上改進產品質量之路。而糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。

第三，二戰失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰戰敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結，更加有凝聚力，傳統的武士道精神也在企業里延續。團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什么目標，一呼百應。有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

第四，有一批眼光遠大的企業領袖。二戰后的日本在美軍管治下的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，他們認為，必須永久改變二戰前日本產品質量低劣的形象，并且態度堅決。他們都把質量作為企業立業之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產品質量的追求進而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業領袖們對產品質量追求的基礎上產生的，5S影響企業形象和產品質量，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業員工上行下效，5S進展順利。

第五，日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個因素促成：一是在美軍管治下，二戰后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實施。在工會帶領下，日本工人通過各種運動迫使企業主提高工資，從而維持相當水平的工資。二是為對抗共產主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計劃。三是為與經濟迅速發展的西歐各國競爭要從根本上改變日本的經濟體質而推行的收入倍增計劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業只能另尋降低生產成本的途徑。

第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導致國內物質基礎的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業競爭中不但要改善質量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業設法消除浪費。這在豐田公司體現得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創造良好的環境、塑造企業形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質量的目標。

還有一個值得注意的現象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學管理思想的影響就已經開始在其公司制定并實施CAN—DO計劃(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計劃，但是CANDO計劃對福特和美國的影響遠不及5S對豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過來向豐田學習5S(包括由5S支撐的TPS)。其中的原因就是二戰前后的美國沒有二戰后的日本所面臨的內外困境，也就是說，美國當時還沒有催生5S的環境。由此可見，5S的推行確實需要與之互補的環境。

第一，我們的企業推行5S都是一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的5S運動。這種運動式的作風本身就是與5S的精神本質相悖的。5S的最后一個S是素養，強調員工把前面4個S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。

第四，企業領袖近視，缺乏提供世界一流產品和服務的堅決態度。企業領袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業惟有靠優異的質量和低價格才能與其他企業競爭。

5S不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管，而應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。

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