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節目里有個專家就問他培訓合同簽了沒？他說簽了，專家說你看至少有個約束，那老板說我簽了又怎樣？專家不吱聲，說勞動合同帶了嗎？我給你看看合同條款怎么寫的。

那老板就轉頭問我，說許老師您是人力專家，您給支個招吧。我說我也沒招了，這樣吧，我們換個思路。怎么辦？我建議你開個全體員工大會，主題是什么？歡送這位員工。

為什么要開全員大會？我要告訴我所有的員工，她服務于我的企業，她的成長得益于企業給她的知識幫助，當然她自己也非常努力，今天她能力提高了，長成了要走了。

既然人留不住，罰金拿了也沒意義。不如把這筆錢作為對這個員工的最后一次獎勵，獎勵什么？獎勵她的努力，她的成長，同時，希望她有一個更好的未來。

因此，對人的問題，要求我們一定是先投入，做防范性的制度設計，解決的是未來的問題。說通俗點就是“筑壩攔洪”。可我們往往不愿意這么做，我們總是等問題來了，再想辦法解決，而那時候你的投入成本，一定會超出你的預期成本。

20年前講這門課，我們上來第一句話，就是強調以人為中心的管理。那時候大家對這句話幾乎很少有真正的理解，包括我自己，好像這個以人為中心的管理，就是強調員工價值，給他們想要的，讓他們高興。其實那是最低層面的。

以人為中心的管理，實際上要求我們在實際管理中，必須高度關注于人性的特點。只有理解了人性的特點，你才把握了管理的原則，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法。

舉個例子，大家來混沌大學聽我的現場課要搶票，好不容易搶到一張，一般不會遲到。如果是在外面上課，很多人遲到，老師一不高興就拍桌子，怎么這么多人遲到啊？太不像話了。

結果突然意識到，你拍桌子的對象就錯了，遲到的人根本沒來，來的這些人恰恰是你應該表揚的。本來想懲罰那些沒來的人，結果來了的人挨了頓罵，可惡吧。

回到離職員工這個例子，我們制定賠償制度是為了留住培養出的優秀員工，雖然制度要制定，制度要執行，但是按照制度執行，款罰了，錢到手了，員工也走了。你突然發現這個結果和我們的實際目的是不一致的。

這時候你該苦惱的，已經不是她走不走的問題，而應該是，為什么我的企業培養出的優秀員工，不能在我的企業里找到合適的發展平臺？這才是本質問題。

人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和看護屬性，但人力資本和非人力資本的區別在于，人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思？即我有價值，這是我的抵押屬性，同時，我是我自己的看護者。

為什么優秀員工難管？記住，他在你的企業中價值提高的同時，他的市場價值也會同步提高。人往高處走，水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點，決定了他的價值越高，流動性就越強，管理起來也就越困難。

所以面對這些有本事的員工，光靠人為的管理控制根本控制不住。怎么辦？那就要靠制度，靠文化了。制度和文化是另外兩個大命題，這里不具體展開，給大家兩點建議供參考：

而絕大部分中國民營企業，根本還沒到靠管理成長的階段，他們仍然靠著自己的智慧所占有的資源，面臨著戰略選擇的困惑。我們不習慣于靠制度或文化管人，我們習慣的是靠人管人。

人力資源管理的一個重要原則，就是不培養不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代，就會增加他討價還價的資本，同時，增加企業用人的成本和風險。

這個制度合理嗎？不合理。大家想想，完成前70萬和后30萬，難度一樣嗎？前70萬可能相對輕松，使八成功力，而后30萬，要用十成甚至更多功力，與此同時提成比例不變，我干嘛費這勁？

但這后面的30萬，恰恰又是企業希望獲得增長的那部分。那怎么辦？我們換個思路，把100萬的考核指標，按難度劃分成幾個階段性目標，1~50萬，50萬~70萬，70萬~100萬，然后根據各個階段性目標的完成難度，設立逐級增加的階梯式提成比例。

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