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機械社區

傅源：下面讓我們一起來歡迎兩位來自日本的客人，Inagaki先生和Kamon先生。他們都是制造業的資深人士。Inagaki先生曾經在NEC工作，后來擔任Jabil日本的總經理兼首席執行官；Kamon先生曾在理光從事產品開發工作。他們現在主要做咨詢和精益產品開發。下面他們將為我們分享精益研發及其制造方面的應用，以及它未來將如何影響中國。

我的第一個問題是給Inagaki先生的。當我們談論一個組織的能力時，我們說的是當前的能力，如何順利完成任務，如制造業、服務業。另外，我們還會談到漸進式的持續改進，這在精益中很常見。但實際上公司還有第三種能力，那就是革命性的變革，我們經常稱之為突破。這是一種創新。但是，我們經常聽到組織的前兩個能力，很少聽到第三個。所以，我想請你們給我們詳細介紹一下制造業的精益研發，以及它將如何影響一個組織的發展。

Inagaki: 好的，在過去五年里我一直在向日本企業介紹精益產品開發。實際上，精益產品開發起源于豐田，到現在有近五十年歷史，已經被美國、歐洲等西方國家所采用，并且發生了很大變化，變得更加系統化。我認為，傳統豐田產品開發與精益產品開發的區別在于它更加系統化，更少依賴工程師的直覺，培養工程師需要的時間更少。因為采用老的方法，需要十到十五年才能培養一名有能力創新或技術開發能力很強的工程師，那是我們那個年代的情況。在給日本企業提供咨詢服務的過程中，我真切地感受到在過去的二十年里，日本企業開始失去這種深厚的專業知識。能力強的人現在已經退休了，而年輕人還沒有學會如何深入思考，理解客戶價值，思考各種問題的解決方案。所以這是我當前關注的重點。

Inagaki：我認為基本條件是接受過很好的技術教育，除此以外，我認為還有兩個額外的特征。一個是深度思考和概念思維能力，他能仔細觀察事物，然后從中提取精華。另一個特征恰恰相反，即動手實驗，使用你的身體或手進行思考。在我們那個年代，工程師們都習慣于去車間，進行生產，比如動手用電烙鐵修改電路。但是，今天的工程師們習慣于坐在電腦前，在屏幕上做模擬，他們認為那就是產品研發。因此，深入思考能力、動手能力和用手思考的能力是培養這些產品開發工程師的最大特點。

Kamon：我負責一個產品開發團隊有很多年了。除了在理光公司，還在一些其他公司，比如美國公司工作過。回想起我二十年前做工程設計的時候，每個人各自對自己設計的部分承擔責任。大家都很獨立，積極性很高。但是現在，二十一世紀以來，產品系統變得非常復雜，很多人共同設計一個產品，每個人只負責其中的一小部分，所以每個人的責任都很小，這意味著工程師可能很弱。弱意味著，沒有獨立性，缺乏動力，只是按照管理命令行事。所以我們必須改變工程師的文化、思維方式和個性，這意味著我們必須讓工程師自己獨立工作，自己思考，自己做決定，這些事情都很必要。

Kamon：交叉知識非常重要。二十年前，大部分開發團隊都是垂直團隊，但現在是橫向團隊，混合在一起。二十年前，大部分開發團隊都是垂直團隊，這意味著各種技能都是聚集在一起。所以這些工程師都必須知道如何做系統，這些類似的事情。但是現在，橫向團隊都在做同樣的事情。例如，軟件團隊只做軟件，軟件工程師不了解任何硬件設計。因此，我們正在喪失交叉知識。

傅源：下一個問題回到Inagaki先生。您一直擔任大公司的首席執行官，現在您正在指導各種各樣的公司做精益產品開發。我覺得這是很有趣的階段，我想引用一句話“小公司創新，大公司創造”。但實際上，在現實中，小公司資源少得多。他們無力承擔引航員的角色，無法提供20%的自由時間給有潛力的年輕人。您覺得這個系統是否真的有效，哪種公司有更多的膽量或更多的動力去創新，去投資創新？

Inagaki：我認為，在某些情況下，小公司更容易創新。大公司的問題在于它的慣性。在大公司，首先，由于大家用同一種方法做事有很多年，已經形成了傳統。其次，由于規模化的原因，所有的工作都是專業化，分工很細，所以每個人的工作范圍都很窄。我給大公司和小公司都做過很多咨詢，在一定條件下，小公司可以做得更好。這里有幾個條件，一個是最高管理層的支持，其次是中層管理人員，中層管理層必須有一個關鍵人物來驅動創新。我認為，激勵工程師是有可能做到的。當然，每個工程師都必須達到一定的能力水準。而大公司可以雇用較好學校的畢業生，但是根據我的經驗，從較好學校畢業并不一定會有更多的創新或高技術產出，這要看情況。那么現在，我覺得年輕人愿意冒險的動力和意愿，或經理有能力讓他們毫無壓力地去冒險更重要。如果人們承受到很大的壓力，他們就不愿意去冒險。所以需要給予他們20%的自由時間或允許他們放手去做。我所做的是教他們如何快速和低成本地進行實驗。而這種快速原型和快速實驗在敏捷軟件中越來越普遍。它也同樣適用于硬件，但是在大一些的公司，由于他們的傳統，無法輕易復制那些可以創造這種環境的小公司。再說一遍，小公司的資源比較少，但相反，在某些條件下，他們更容易創新。

Inagaki：首先，我認為領導人必須有危機意識。例如，如果是一家大公司，領導人會認為我們是一家大公司，所以我們不必冒險，我們只需要復制一些東西或使用現成的策略。事實上他們需要意識到，即使是像豐田這樣一個最大、最成功的公司，他們長期以來都一直在給所有員工灌輸一種危機感。如果他們的員工過于自滿，高層管理人員會告訴他們，不，你不能自滿，你今天很成功，但別人明天可能打敗你。所以，我認為，只給予資源和金錢是不夠的，高層管理人員應真切地感受到危機感，并體現在與員工的日常交流中。我認為這非常關鍵。

傅源：好的，實際上這也是精神層面的激勵，這樣做是因為資源有限。問題回到Kamon先生。您已經建立了一個教育系統，它不僅僅考慮工程技術問題，還涉及了一系列的管理和企業家思維以及自我提升的過程。這些課程都是針對總經理的，對嗎？您為什么要把這些要素全部落實到教育系統中，目的是什么？培養出來的產品工程師最終效果如何？

Kamon：我嘗試做教育系統的原因是，就像我說過的那樣，近年來工程師越來越弱，我認為，最重要的是要傾聽年輕工程師的想法。現在即使在日本，也出現了很多創業公司。我試圖讓新創公司和大公司進行文化交流，那么大公司的工程師會從新創公司那里學習該如何做。這是我現在做教育系統的目的。

傅源：好的，下一個問題回到Inagaki先生。您剛剛提到豐田公司，我們知道，豐田有一些特定的組織能力非常強大，一個是標準化，盡可能將一切標準化，使其能夠生產。第二個是持續改進，就是每一個人每天都改進一點點，就像進化一樣，變得越來越好。最后一個是突破性創新。我們聽到最多的是前兩個，很少聽到第三個。另一方面，通過我自己的工作和觀察，我發現，當人們開始采用精益作為基本的原則，逐漸提高標準化程度，不斷追求小改進時，他們取得突破的難度越大，因為他們過于關注目前的情況和他們想要改進的細節，所以他們無法打破陳規。這一點有些爭議，所以我想問一下，豐田是如何把這兩者都處理得很好？他們需要不同的組織來做不同的工作嗎？他們最終是如何整合在一起的？

Inagaki：大家都知道豐田以持續改進而聞名。實際上很多人意識到，持續改進的積累導致了突破性的成果，這是豐田創新的一種方式。最近有本書叫《豐田改善》講得就是這個事情，這本書現在很流行。當你讀過《豐田改善》以后你就會明白，小的持續改進實際上也是突破。有許多微小的突破，因為突破的定義不是性能的差異，而是指人們擺脫先入為主的觀念。制造一線的改進基本上都是由普通員工完成的，即使是普通員工也可以擺脫他們日常觀念的束縛，如果你們積累了數以千計的小改進，那么您將有突破性的成果。另一種突破發生在產品開發過程中，由總工程師領導。這是一個完全不同的創新和突破，因為它取決于一個人，即總工程師。豐田擁有五十年的傳統，他們聘請人才作為候選人并對他們進行培養，其中一些人最后成為了總工程師，就像小公司的首席執行官。他們像豐田的引擎，豐田最后得到了豐厚的回報 – 平均每人帶給豐田公司一億美元的利潤。這是可能的，因為在豐田，總工程師地位很高，任何總工程師做的決定，都必須無條件遵守。因為你必須在產品方面的決策上保持一致性，這就是為什么一些總工程師成功地推動了像普銳斯或雷克薩斯等重大創新，在這些創新中，你看到的不是累積性的改進，而是突破性的表現。這些都是由非常強大的總工程師領導的，他們有時候很難合作，因為他們非常狂熱，所以和職能部門經理會有很多沖突。但是最終，總工程師的愿景和狂熱成功實現了創新所需的突破。

傅源：幾年前，我聽過藤本博士的演講，他是東京大學的教授。他提到了模塊化與集成制造。對于集成制造，整個VSM或從產品設計開始從頭到尾，一致性是非常重要的。但是另一方面，因為互聯網的發展，我們使用產品的方式變化很快，我們曾經說過會一直使用我們的手機，但現在我們每兩到三年換一次手機，它正在成為一次性消費品。所有這些產品都在走向模塊化，這意味著每個部件都變成了一個小模塊，插入某種平臺，這樣設計可以很快地更新換代。您認為，對于各種制造或設計方式，突破性創新的優點和缺點是什么？特別是對于制造或產品開發的模塊化風格，這里的精益研發思想怎么體現呢？

Inagaki：首先，我們來討論一下集成和模塊化架構。藤本博士把個人電腦作為一個非常模塊化的結構，而汽車是一個集成度最高的結構。他是對的，但是我不認為只有一個方向。產品總是從集成開始的，因為當他們第一次開發的時候是這樣。然后產品開始成長，由于同一個產品需要滿足許多不同客戶的需求，所以有些產品開始模塊化，汽車或客車通常是集成的，但是瑞典斯堪尼亞制造卡車完全采用模塊化結構，他們比其他卡車制造商更加賺錢。所以不能說集成或模塊化哪個更好。但是，如果你可以通過模塊化獲得相同的性能，那么模塊化通常效果更好，因為你可以使用混合或模塊組合來滿足更多客戶變化的需求。但另一方面，問題在于，在PC中組建模塊化架構非常簡單，因為它只是電子產品。但是在機械產品方面，斯堪尼亞是少數幾家已經搞清了如何通過模塊化設計產品的公司之一。所以總而言之，當其他人都采用集成的時候，如果你可以設計模塊化產品，還可以有更高的性能，我想你一定會贏。這是汽車行業的方向，它已經在往這方面發展了。

Inagaki：是的，我認為如果你做一個產品模塊，那么分離產品就更容易了，因此更容易進入平臺業務和開源。現在汽車方面還是很困難的，因為汽車很獨特，它會影響到人們的生命安全，汽車制造商的責任很大。他們一直以來總是非常謹慎，因為他們有這個責任。另一方面，汽車已經與你的生活息息相關，你的客廳，你的音響，一切的一切。所以我覺得汽車行業一直在猶豫要不要開源，不是嗎？谷歌和蘋果想要進入汽車行業，豐田想要整合，所以會有一場大戰，我不知道誰會贏，因為豐田和所有的汽車制造商都在開發無人駕駛汽車，而谷歌和蘋果希望開發軟件做平臺。我認為這完全取決于商業模式。而這個責任的問題如何處理？因為如果你有一個開放的平臺，就會有相應的軟件，如果你有開放的平臺軟件，人們就會購買，但是由于一些惡意軟件或某些漏洞你會失去很多業務，誰來承擔責任？如果可以克服這些危險，其實你必須克服這些危險，開源更容易被一些不那么關心這些方面的區域所采納。所以我認為，這不僅僅是一個技術問題，也是一個社會和法律問題。

傅源：好的，這很有見地。我的下一個問題是給你們兩位。這個問題是目前的熱點，尤其是在中國，那就是數字化。我們來談談工業4.0，在中國，我們稱之為制造2025，在美國，我們稱之為工業互聯網，我不知道在日本你們怎么稱呼它。但您可以明確地看到這是趨勢，使用數據，鏈接機器和機械工程，成為鏈接物理世界的虛擬世界。使用網絡物理系統（CPS）進行預測或模仿人工智能。這是令人神往和激動人心的，但我看到目前還有很大差距。現在我想邀請你們一起來分享您對數字化的看法，如果我們往那個方向前進，那么基本步驟是什么。最后一點是，您是怎么看待美國，德國，中國和日本在這個領域的發展？

Inagaki：首先，IOT和工業4.0，這些都是流行語。根據我的經驗，每一個流行的東西都不長久。基本上它是一種泡沫，所以只有在泡沫破裂之后才能看到真正的真實價值。例如，我們已經看到了大數據。大數據的夢想是你只要收集數十億字節的足夠數量的數據，基于某些方法，系統可以自動發現你可以賺錢的東西。但事情看起來并沒有這么簡單，所有這些概念都是為了讓供應商銷售更多的軟件。當然，IOT，工業4.0是有一些價值，但技術并不能解決所有問題，仍然需要人去查看數據并驅動數據創造價值。這就是我的看法。

Inagaki：在某種程度上，我認為中國有優勢。我看到，上海在六個月甚至一年前，從沒有看到過這些彩色共享自行車。然后，有一天我看到這個帶GPS黃色的自行車，傳播得非常快。而在日本呢，有很多規定去限制這些新事物，人們都非常保守，為什么呢？因為在發達國家，很多事情是如此舒適，人們不想去改變。在日本，這是很矛盾的。中國電子商務的增長速度比日本要快得多，因為日本的購物基礎設施很完善，而在中國，人們購物基礎設施較少。因此，人們更容易變成電商的客戶，這幾乎沒有障礙。所以我想，這可能是日本公司需要注意的地方。在消費者使用這些新技術方面，中國已經領先于日本。所以，日本也要改變。

Inagaki：我認為，在某種程度上，當我觀察日本公司時，我發現對創新最感興趣的人和學習新事物的公司實際上都是和互聯網相關的人，和IT相關的人。他們愿意付錢，敢于嘗試。制造業的人要保守得多。而在美國，他們有硅谷，像GE這樣的公司也正在努力轉型。那么，現在是日本大公司向美國公司、公司學習的時候了，他們也需要改變。日本的互聯網行業已經開始行動了。

Kamon：對不同國家的看法？我不知道每個國家的具體情況，但是在許多國家都在發生同樣的事情，特別是大公司，那就是私有化，制定標準。這是我所關心的。不要脫離現實，只想著賺錢，這不是重點。所以工業4.0對我而言只是一個標準。美國也在試圖建立標準化組織，但創新不是這樣的。這是我的觀點。

Inagaki： 我認為數據本身不會自動給你創新。正如他所說，創新是為人們創造價值。所以你首先要知道人們想要什么，其次，你要有激情，你真的想解決這個問題，只有在你明白有一些問題必須要解決，并且它對人們很重要，而且你也渴望去解決它，那么一旦你獲得這些數據，你會得到一些靈感。但是，你絕對不會只通過數據分析就能得到靈感。

傅源：我的下一個問題是關于您未來的工作。當您訪問中國時，我想你會看到越來越多的年輕人非常熱情，但另一方面，他們缺乏經驗。他們有接受新事物的環境，并且成為創業者也是中國這個時代的大趨勢。他們有激情，但可能在能力方面，仍然處于初級水平。所以您對這些中國創新者和企業家有什么建議嗎？他們應該做什么，從哪三件事開始。他們應該避開哪類人？他們應該避開哪種問題、挑戰、人和錯誤。他們的未來會怎么樣？

Inagaki：我想說不僅是對中國人，還有日本人，每個年輕人，重要的是生活要有目標。同時這也是一個悖論，你的想法必須要有非常強烈的激情和信念。但與此同時，你必須謹慎地去測試，如果不行，就換另一個方向。又要有堅定的信念，又要學會放棄，這是非常難以平衡的。因為如果你很輕易地放棄就不會有突破，但是如果你選擇并堅持錯誤的方向，那么你最終會失敗。無論如何，不要害怕失敗，你必須習慣面對失敗。應該說不要害怕失敗，要享受失敗；不要說我失敗了，要說我學到了這種方法行不通。我認為只有這種態度才能讓他們堅持下去。

Kamon：中國初創公司的情況，與日本非常相似。他們非常有動力，有激情，但另一方面，他們在業務上是新手。現在很多人都在談開放式創新，什么是開放式創新？這是一種流行語。特別是大公司都在公布所有的創新，讓創業公司可以融入進來。這在中日兩國都是非常好的事情。其次，文化也應該融合。大公司也可以讓創業公司獲得好的知識和資源。然后大公司就可以獲得這些有激情、上進的人才。但這還沒有發生。我認為這里面可能有一些阻礙前進的障礙。我現在還不知道是什么障礙，但它正在慢慢向好的方向發展。

傅源：我們的采訪即將結束。我曾經讀到過，每個時代，每個三十年或四十年的時間，都會有大的突破。從蒸汽到電力，從工業工程到互聯網，現在可能是人工智能。它們以我們從未想到過的方式在突破。您對未來的猜測是什么？您能想到未來是什么樣子，超乎想象的還是其他？

Inagaki：對我來說，我一直在夢想著核聚變成為現實。人們持續追求這項技術已經七十年。一個很小的放射性物質因為聚合釋放出巨大的能量。我不知道我們離成功還有多遠，但研究正在讓它變得越來越近，希望到2030或2040中期，我們的孩子們不再需要擔心石油短缺或全球變暖，可以獲得盡可能多的能源。