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機械社區(qū)

華為走出來的背后是什么？從任正非創(chuàng)業(yè)到1997年，華為像中國很多企業(yè)一樣，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成，華為進(jìn)入了另一個階段。在這個階段，華為學(xué)會了高速增長和野蠻增長，但是沒有學(xué)會對成長進(jìn)行管理。正像那個笑話一樣，任正非開著寶馬，遇見了IBM的前總裁郭士納，他開著一個非常破舊的二手車。任正非超過了郭士納以后，問了一句，“你開過寶馬嗎？”，連問三次，最后郭士納問“你想表達(dá)什么意思”，任正非很謙虛的問了一句，“寶馬的剎車在哪里？”。華為學(xué)會了野蠻增長，學(xué)會了高速增長，但是沒有學(xué)會對成長的管理。所以任正非對人大六君子（注：為中國人民大學(xué)的六位老師，分別為彭劍鋒、包政、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、孫健敏）有個評價，說我們當(dāng)年沒給華為帶來些什么，但我們6個人告訴了華為，一個公司還需要管理。所以，伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進(jìn)入了一個和世界級企業(yè)管理體系接軌的階段。

華為的成長經(jīng)歷了兩個冬天，華為沒倒，背后就是因為有這些管理平臺體系的支撐。例如華為的職位與薪酬體系，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的；華為的任職資格體系，來自于英國國家職業(yè)任職資格體系，這也是國內(nèi)唯一一家；產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財務(wù)流程都來自于IBM。僅IPD和ISC，IBM就在華為干了5年，人數(shù)最多的時候有200多個顧問。華為就IPD和ISC這兩個項目支付的顧問費，就達(dá)到了5個億。花5個億買一套管理體系的企業(yè)不多。很多企業(yè)在請客、賄賂、吃飯等方面花多少錢都不心疼，但是在引進(jìn)點管理、培訓(xùn)和咨詢上斤斤計較。財務(wù)四統(tǒng)一，是畢馬威做的，股權(quán)是韜睿做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系，當(dāng)然這套體系不是免費的。華為要把自己從土八路變成正規(guī)軍，唯一的一個選擇是脫下草鞋穿皮鞋，華為堅持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學(xué)習(xí)，皮鞋不合腳，先砍腳趾頭。

1998年，IBM給華為提供IPD全套規(guī)程體系，一口價：4800萬美金。華為負(fù)責(zé)財務(wù)的總裁對任老板說：4800萬美金，相當(dāng)于我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧！任老板問他：你負(fù)責(zé)砍價，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險？財務(wù)的總裁不敢表態(tài)，于是任老板只問IBM代表一句話：你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻說：能。于是任老板拍板了，這是何等的魄力！

華為實施IPD項目的合同價、實施費加IT工具費等，后來整個項目的投入將近20億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學(xué)費。

但是，當(dāng)IPD項目實施到最關(guān)鍵的時刻，IBM的300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發(fā)項目的資深經(jīng)理。IBM資深項目經(jīng)理手把手、一對一地教華為年輕的項目經(jīng)理實施IPD流程。此時，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以強大的組織力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了關(guān)鍵性的作用。

試想一下：一般的企業(yè)老板，請個管理顧問，就像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價之后，還指望通過合同的約束來保證質(zhì)量。即使放在今天，很多企業(yè)比當(dāng)年的華為要富裕得多，但是，有哪些企業(yè)老總愿意花5000萬美元投入到企業(yè)的管理咨詢中？需知，顧問項目是由人來做的，人的特點是混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想來，也就無法帶來很大的價值。甚至很多企業(yè)快要不行了，才想到實施IPD，那自然是很難成功的，因為需要的資源和資本也無法支撐。