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走在全世界任何地方，豐田汽車的身影都無處不在。從2008年金融危機開始，豐田汽車公司開始逐漸取代美國通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產廠商。

根據國際知名市調機構Focus2Move的數據，豐田汽車在2018年銷量達到1052萬輛，約占世界汽車產量的11.1%。在2018年全球銷量最高的15款車型中，豐田公司一家就占了4款。

在2018年的《財富》雜志“世界500強”中，豐田排名第6位，這是全球所有汽車公司的最高排位。而且從利潤來看，豐田公司的利潤仍然排在第1位。在全球前十大汽車公司中，豐田汽車的利潤幾乎是排在第二位大眾的兩倍，比排名第6到第10的總和還要多。

盡管就聲譽來說，豐田汽車的牌子比不上勞斯萊斯、奔馳、寶馬、邁巴赫等等這些豪車品牌，但豐田汽車一年的利潤卻比奔馳、寶馬利潤的總和還要多，豐田旗下的雷克薩斯等高端品牌的影響力也越來越大。

在豐田的身后，是長期位居日本四大財閥之首的三井財閥。最高峰時期（第二次世界大戰結束時），三井財閥的財富規模是三菱財閥的1.5倍、住友財閥的2倍、安田財閥的3倍左右，成為日本經濟工業化進程中的重要推動力量。

除了豐田，在《財富》雜志2018年“世界500強”排行榜中，三井財閥旗下的另外三家企業：三井住友金融集團、三井物產株式會社、東芝分別排在192位、246位和326位。

如果從1900年11月在紐約市當時的麥迪遜花園廣場舉行的美國第一次汽車展覽開始算起，汽車工業已經走過了將近120年的歷史。而1937年豐田汽車公司成立時，已經晚了整整差不多40年。

在日本名古屋以東30公里處愛知縣境內，有個豐田城市，是因豐田汽車而得名。這里是豐田汽車的創始地，也是如今豐田公司總部所在地。愛知縣舊稱“三河”，日本戰國時代的三豪杰織田信長、豐臣秀吉、德川家康都生于愛知縣，日本有名的三河武士也源于此。

1867年2月，豐田的創始人豐田佐吉降生，當時日本正處在明治時代的中期。只念完小學后，豐田佐吉就開始跟父親學習木工手藝。在豐田佐吉的故鄉，很多家庭都把織布作為家庭副業。從童年開始，豐田佐吉每天目睹農耕之余的母親辛苦織布，立志要發明方便、高效率的動力織機。

“當時，紡織業不像現在這樣發達，不過是各家各戶婆婆們在家里織一引手工條格布。在我們那個全是農民的村子里，家家戶戶都有一架手動織布機。可能是那種環境的影響，我的思路漸漸集中到了這種手工織布貢上。有時，甚至整天整天地站在那里看著附近的婆婆們織布。漸漸地，我清楚了織布機運轉狀況。織出的棉布慢慢地卷起來，覺得越看越有意思。興趣也就上來了。”

1890年，豐田佐吉成功地發明了豐田式人力織機，將織布的工作效率提高了40％-50％，大幅度減少了織物中不均勻的部分，提高了織物的質量。1894年，29歲的豐田佐吉又開發了自動回線織布機。兩年之后，豐田佐吉又發明了日本國內的第一臺木鐵混制動力織機，使勞動效率提高了20倍以上。緊接著，豐田佐吉又在1901年發明了經線梭子送線裝置，1903年發明了第一臺自動換梭裝置，1906年發明了環狀織布機，被譽為“織布面大王”而名聞天下。

1910年5月開始，豐田佐吉花了八個月的時間對歐美進行了考察。通過此次旅行，他對歐美各國日益普及的汽車感受深刻。日本關東大地震（1923年）后，在災后重建中到處活躍著進口汽車的身影。當時日本汽車市場一直被福特和通用汽車所壟斷，前者于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠，其生產能力迅速上升到每年8000輛汽車。而通用公司則在1927年也緊跟著在大阪建廠，每年可以生產10000輛汽車。豐田佐吉因此更加強烈地感受到了生產日本國產汽車的重要性，進而決意將開發國產車的愿望委托給長子豐田喜一郎。

1929年，豐田佐吉將豐田自動織機（G型織機）的專利技術轉讓給當時在世界紡織業界處于領導地位的英國普拉特公司，得到了高達10萬英鎊的轉讓費。豐田佐吉把這筆錢交給長子豐田喜一郎，交代他去歐美好好學習汽車技術。次年，63歲的豐田佐吉因病去世。

在豐田佐吉63年的生命中，共獲得了84項日本專利，提出了35項實用方案，在國際上也獲得了9個國家的專利。創始人這種不斷改進技術、創造新技術的基因實際上成為后來豐田企業文化的一種傳承，影響到了豐田對技術方面的行為。豐田佐吉的精神后來被豐田喜一郎制定為《豐田綱領》（1935年），被豐田集團各公司承制至今。

為完成父親的心愿，豐田喜一郎花了四個月的時間考察英國的交通，并走訪了美國的汽車生產企業，弄清了歐、美國家的汽車生產情況。從1930年3月開始，豐田喜一郎便開始著手研究小型汽車發動機。他在愛知縣刈谷市豐田自動織布機制作所院內一個角落的倉庫里擠出一塊地方，把它作為自己的研究點。1933年，豐田公司設立汽車部，拉開了汽車生產的序幕。

到了1934年9月，豐田公司第一臺實用的汽車發動機——A型發動機制造成功了。這臺發動機排氣量為3389CC，為6缸直列式發動機，機型為A型，其燃燒室經過多次反復設計，最大功率可達65馬力。至此，制造汽車的核心和關鍵問題被突破了。1935年，豐田汽車部分完成了載人汽車和貨車的試制生產。1936年4月，AA型轎車正式開始投產。

1937年，豐田汽車公司正式成立。這一年的11月3日，豐田汽車廣場舉行隆重的開工典禮。作為紀念，豐田公司將這一天定為公司成立日。在豐田喜一郎成立豐田汽車的一開始，他就確立了“用低成本、大批量的生產方式生產高質量的汽車，進而加入世界第一流汽車工業”的方針。這一方針為后面豐田公司進入汽車王國奠定了重要理念方向，豐田公司后來的很多生產方式都是在這條理念基礎上發展出來的。我們研究那些基業常青的企業時，都會發現創始人的遠見和理念的確都起到了至關重要的作用。

不過，當時擔任豐田汽車工業有限公司首任社長的是豐田佐吉的入贅女婿豐田利三郎，其中的原因，是豐田汽車當時的很多資金周轉來自三井家族，而這個女婿正是來自三井家族。這是一次典型的資本與實業的成功聯姻，此后豐田家族和三井家族便交替管理豐田汽車。豐田喜一郎后來成為豐田汽車第二任社長，龐大的汽車帝國在他們手中被正式搭建起來。

豐田公司成立的時間，剛好處在二戰期間。受戰爭訂單的紅利，1940年，豐田公司的汽車產量達到了15000輛，但戰后卻下降到了僅有3275輛。二戰后，日本轉入戰后經濟恢復期，豐田喜一郎提出了三年趕超美國汽車工業的口號。面對差距，當時擔任制造系第二機械工場主任的大野耐一認為：日本和美國汽車工業的差距，是日本人在生產中存在嚴重的浪費和不合理現象造成的。只要消除這些浪費和不合理現象，勞動生產率就應該會得到大大的提升。這種理念，最后形成最具有革命性的生產管理方式——豐田生產方式的出發點。

在大野耐一不斷努力地改進下，豐田汽車的勞動生產率直線上升。到了1982年，美國通用公司人均生產6輛汽車，而豐田公司卻達到了人均生產55輛的水平。從人均創利來看，這年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，整整是通用公司的10倍。

與此同時，豐田喜一郎早就意識到造出了好汽車，如果賣不出去也就沒有意義了。于是，他下決心要建立豐田的銷售網絡。經過幾番周折，他終于找到了當時美國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關部副部長神谷正太郎。在豐田喜一郎“三年趕超美國”的口號感召下，神谷正太郎決心加盟豐田公司。此后，他運用其豐富的經驗，提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設想，并且腳踏實地使之成為現實。制造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣之一。

在豐田公司發展歷史上，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物，豐田汽車在他的手上正式開始了大規模的生產和銷售，轉變成了一家真正的大企業。

豐田英二從1967年開始擔任豐田公司社長長達15年之久，在他就任社長第二年的2月份，豐田公司累計生產汽車已達300萬輛，并在當年實現了年產100萬輛的目標。1969年實現了在日本國內年銷售100萬輛的目標；1972年實現了累計生產1000萬輛的目標；1973年實現了在日本國內銷售累計1000萬輛的目標；1980年確立了年產300萬輛汽車的體制。

在豐田英二擔任社長期間，汽車行業遭遇到限制廢氣排放的強硬規定。這個事情在當時看來，是豐田公司的巨大危機，但是現在回頭來看正是這次危機，才讓豐田汽車公司開始花大力氣研制汽車在省油、尾氣排放等方面的技術，并達到世界最頂級的水平。在1973年到1974年全球石油危機的環境下，豐田公司的利潤不僅沒有下降，還創造出了近千億日元的利潤，從而使豐田公司名聲大振。

為了培養具有開拓精神的核心技術人材，豐田英二在1981年創辦了豐田工業大學。其目標是培養“有益于國家的人才和開發型技術人才”，為那些有求學精神但又沒能升入大學的年輕人打開了求學的大門。學制4年，學生全部住校。這所獨具特色的大學實行“一對一教育”，注重“在大學學習的基礎上，到實際的工廠中去抓住現實問題進行研究”，因此，教學效果顯著。之后，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學畢業后進入豐田公司工作，但仍希望深造的人而設置。

因為日本資源有限，且市場不大，豐田很早就開始了全球拓展的計劃。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業，開創了海外生產的先河。不過，豐田公司的全球化戰略相對而言，非常謹小慎微，在1995年以前對進入海外市場一直采用保守態度。

豐田汽車能大舉進軍美國市場，得益于1973年和1979年的兩次石油危機。這兩次石油危機在極大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點開始由大型車轉向節省燃油的小型車，缺少小型車生產技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優勢。

1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔任社長。了解到美國汽車消費的需求轉變，他上任伊始就飛往美國，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。

當時的通用汽車公司在提高產量、省油、尾氣排放等方面做了很多嘗試，但均未奏效。公司決策者想通過豐田公司合資的方式，深入分析研究豐田的生產經營方式。對豐田公司而言，通過這樣一個合資項目，可以直接進入美國的勞動力市場。經過幾個月的談判，兩個公司在1983年2月原則上同意在美國聯合生產小轎車。次年，豐田與通用各出資50%的合資公司經美國聯邦貿易委員會核準成立。

合資生產的“雪佛蘭·新星”8個月后下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產的同類美國車型，轟動了汽車界。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產。

為了進入歐洲市場，豐田汽車早在1962年就開始向丹麥出口汽車，1971年授權一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產汽車，1987年同法國企業MANITOU合作生產豐田叉車，1989年同大眾汽車公司聯合生產皮卡，1992年12月豐田汽車英國制造公司開始投產。

1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長，之前他全面負責豐田的國際業務。在他的帶領下，豐田汽車開始全面進軍全球路線。以此為起點，公司已先后在世界25個國家和地區建立了40余家海外生產企業。這些公司遍布世界各大洲，從經濟不發達的第三世界國家開始，到加拿大、英國、澳大利亞、法國等經濟發達國家，甚至在全球汽車工業首屈一指的美國也建成了5家汽車零部件、發動機和整車制造企業。

豐田的發展受到了全球企業界的關注。早在上世紀八十年代，美國學者麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克就對豐田模式進行了系統研究，其代表作《改變世界的機器》直接促發了精益生產風靡全世界。麻省理工學院的研究小組歷時5年進行大規模汽車產業調查后指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統，并命名為“精益生產方式”。與福特的大規模生產方式相對應。精益生產方式在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時，著眼于克服兩者的不足（手工生產的成本較高，而大規模生產的靈活性較差）。

豐田精益制造方式即豐田生產方式，它被譽為世界制造業的標桿，是減少浪費、降低成本、提高品質和利潤的流程化生產能力的代名詞。實際上，豐田的生產主要的核心層次在三個方面：一是2001年豐田內部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問題的行動套路與思維模式；三是在應用層面的各種豐田精益生產工具。

豐田之道的核心思想是“生產更好的產品，為社會做貢獻”，圍繞這個核心思想，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性。為了落實兩個支柱，豐田又進一步提出了五條原則：勇于挑戰、持續改善、現場現物、尊重他人、團隊協作。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”，因為豐田碰到任何困難，管理者或責任人都從這五條原則出發，反省自己，以求真正解決問題。

豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環的結構，把工作分解成四個階段與八個步驟，但實際上兩者之間還是很有區別的。比如一般的PDCA管理循環是由管理者或改善專家主導，制定出一套完善管理方案，再交付員工執行；而TBP的主體則是豐田各級員工發現改善點，持續改善。豐田公司有這樣一個原則：做出決定的應該是對現場了如指掌的人，而不是外部的專家。

而且對于很多公司而言，PDCA管理循環本質上是一套控制方法，而TBP則是一套在實踐中思考與學習的方法。TBP在幫助員工不斷成長的同時，有效地解決了企業發展中的各種問題，讓個人成長與公司發展進行完美結合。因此，TBP工作方法不但可應用于質量管理與流程管理的改善，同樣非常適用于大型的創新活動。

豐田生產方式的誕生是為了杜絕浪費，從新車型設計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。多數汽車廠商推出一款新車需要兩年多時間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時生產規模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產的魔力。

豐田生產方式的創始者來自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一。這位出生在中國大連市的豐田功臣，一開始并不懂汽車生產，但他是一個非常注重實踐的現場主義者。他曾說：“坐在生產管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長室沉思冥想來，既能直接聽到活生生的經營信息，又能有一個好心情。”

大野耐一所創造的豐田生產方式，道理其實很簡單：生產上強調“準時化”和“自動化”，嚴格按照流程按時完成各道工序的生產任務。而準時化和自動化的思想其實分別來自兩位早期的創始人豐田佐吉和豐田喜一郎。

其中，根據豐田佐吉發明自動織機的思路，大野耐一將機械設備賦予類似人類的智能，以提高效率、保證質量，探索了自動化的思路。不是一般意義上的自動化（automation），豐田人把它稱為“帶人字旁的自動化”。所謂帶人字旁的自動化，在豐田是指盡量少依靠專門質驗員檢查，而用自動制造工序確保高質量的控制手段，也就是人和機器自動控制加在一起最大限度地減少不合格率。

根據豐田喜一郎構想“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件非常準時地集中到裝配線上”，大野耐一形成了一套嚴謹成熟的“準時生產（JIT）”體系。而實現準時生產需要一個與之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一張塑料袋里的長方形卡片，上面詳細記載著零部件的名稱、存放地點、領取或生產數量等信息。通用看板把生產線與生產線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數以百計的外協廠家之間聯系起來，形成一個自律運轉的準時生產系統。

豐田汽車在價格親民、質量上乘的前提下，還能做到很高的利潤，就是在成本控制上下足了功夫。豐田公司認為，為了降低成本，必須徹底消除企業中的一切浪費，實現“零浪費”。

實際上，有一句至理名言被很多人忽略：減少一成的浪費就等于增加一倍的銷售額。比如商品的利潤為10%，若想把銷售利潤提高一倍，就必須把銷售額也增加一倍。但是如果把商品的成本減少10%，銷售額不增加，同樣可以實現利潤提高一倍的目標。

豐田所說的浪費實際有兩層意思：一是一切不為顧客創造價值的活動，都是浪費，因此要消除那些不增加價值的活動；二是即使是創造價值的活動，所消耗的資源如果沒有做到極致，也是浪費。

由此，豐田公司辨識出企業流程或制造流程中7大類未能創造價值的浪費，包括生產過剩、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、生產出瑕疵品或必須返工的東西。在七種浪費中，大野耐一認為其中第一種浪費——生產過剩的浪費是最大、最嚴重的浪費。這里所指的生產過剩有兩種：一種是在規定的時間內生產了數量過剩的產品，一種是比規定的時間提前完成了生產任務。從市場角度考慮，就是在一定的時間域內產品的生產速度超過了商品的銷售速度。按傳統的生產經營觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來，生產過剩卻是萬惡之源。

為了杜絕浪費，豐田做了五個方面的措施：一是提案制度。每個員工提出合理化建議，領導每月進行專項審批，發動員工改進。二是杜絕浪費的12項改進，利用正反思維、立反思維，打破常規的思考，對錯誤進行不斷地追根究底。三是零庫存，低成本。為了實現產品價值的最大化，豐田以JIT（Just in time）為宗旨指導整個生產制造，以整合供應鏈體系做到零庫存、準時化生產，以生產流程管理來保證產成品質量，做到了消除所有生產環節上的各種浪費，來縮短高品質產品從生產到客戶手中的時間，最終實現全公司的低成本生產、銷售和經營。四是“三現”主義，現場、現實、現物，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上，在行為上，在措施上，堅決杜絕浪費。做到了這些，杜絕了浪費，反過來就是節省了成本，就是提高了效率。

世界上沒有任何一個企業不想把自己的品質做好的，但是真正能夠將品質控制在業界優秀水平的，絕對是鳳毛麟角。為了杜絕質量問題，豐田生產線上的每一位普通員工都有讓整個生產線停下來的權力，直到問題得到解決。

豐田公司經歷80余年的歷史，如今成為世界汽車行業中取得最佳效率、最富有競爭力的企業。豐田生產方式愈來愈為世界各地專家、學者、經濟界人士特別是制造業的企業經營者們所矚目，人們正在積極致力于研究、引進這一具有革命性的生產方式。豐田生產方式的觀念、思路和方法不分國界、不分行業、不分經濟發展階段的差別對一般制造業乃至所有工業企業都有普遍的指導意義。

在豐田，現地現物在使用中常常被稱為現場主義（Gemba Attitude），Gemba在日語中是“現場——事情真正發生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發生的地方”；狹義上講，Gemba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。

對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：

　　對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”

　　如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪里，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

　　因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。

　　做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？

　　所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。

　　中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。

　　除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

　　這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對于豐田來說，并不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。

　　偏離什么豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”

　　如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，并帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。

　　豐田章男通過調查后警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過于昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名于世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

　　接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。

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