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德國的千億企業不少，可至今仍驕傲地以家族企業形象示人的不多，德國千億級工業巨鱷博世集團(Robert Bosch GmbH)就是其中之一。博世二字是創始人羅伯特-博世的姓。博世家族已經進入第三代，羅伯特最大的遺愿，就是確保公司基業長青。現在，博世這個德國姓氏全球都看得到，從電冰箱烘干機到汽車導航，算得上名留青史。

　　由羅伯特•博世(RobertBosch)創立于1886年的博世集團迄今已有129年歷史。這家總部位于德國南部城市斯圖加特的跨國工業集團，最初只不過是一個簡陋的精儀電器工程車間。經過百多年的發展，今天它已成為若干領域的全球領袖。它不僅是世界第一大汽車設備供應商，同時也是工業技術、能源和建筑智能技術行業全球頂尖的制造商。就是在家用電器領域，博世也擁有超凡的實力。它曾在上世紀初率先推出帶壓縮機的冰箱，也在上世紀1960年代先后制造出全球第一臺全自動滾筒洗衣機和洗碗機，并多年穩居歐洲家電龍頭企業的地位。今天的博世在全球各地設立了近400個分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產品遍及全球150個國家，總收入高達525億歐元，2014年高居全球財富500強企業第155位。

　　首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發展歷程中，除了在金融危機的若干年里，其業績一直都穩步增長。在企業界，能夠在多元化的工業技術和高科技領域，如此長久地維持著優良業績的極其罕見。從這個意義上來說，博世幾乎是全球獨一無二的。德國的另一家工業巨擘西門子也有百多年歷史，但業績卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰線，但博世卻合縱連橫，全線出擊(詳見本專欄2015年6月號《丑聞困擾運營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅》)。

　　其二，博世雖然業績出眾，實力雄厚，卻很低調。雖然名氣遠不及奔馳、寶馬和奧迪等這些家喻戶曉的汽車品牌，但博世的產品和技術卻是這些德國戰車馳騁天下最重要的保證，其創新能力在德國軍團中出類拔萃。

　　博世的持久成功主要歸功于它獨特的企業文化，目標長遠，戰略持續，同時又穩中求變，敢為人先。而這種企業文化又得益于其獨一無二的所有權類型和治理架構。和公眾的認知大相徑庭的是，在全球市場上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它完全由博世工業基金會這個慈善組織所擁有。創始人羅伯特·博世為了讓公司擁有完全的財務自由，同時一直保持創新能力和企業家精神，設計了這一獨特的企業所有權構架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長青的企業文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。

　　1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產，羅伯特在斯圖加特創建了名為“精密機械和電力工程技術”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創業是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯網小公司一樣。一間辦公室，一大一小兩個工作室，三個人。博世的公司做電鈴，電話機，點火器，電燈，甚至香煙盒，產品種類多到就連當年的學徒都記不清。

　　年輕的羅伯特很快因為盲目生產入不敷出，他借錢，貸款，擴大生產，繼續陷入困境。他本人將自己早年的創業總結為“踉蹌而行”。

　　1900年，博世第一次在斯圖加特建了工廠，第一次成立銷售部。之后迅速國際化，進入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產出了第十萬個D6型電磁點火器，員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業的知識產權部門。

　　羅伯特-博世身上有很多德國人的優良品質：他視產品質量為企業的生命；是個技術擁躉，如果舊設備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對立即更換。

　　為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話；為了及時了解商業動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿易期刊，在報紙上打廣告。

　　“祖父相信好的工作環境和先進的設備能帶來最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認為這樣工作效率最高。1個世紀前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對新浪財經還原了一些羅伯特-博世的管家方式。

　　“有一次他說：沒有東西是改進不了。他有風險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產品，或只專注于一個門類。”

　　菲潤巴赫舉例說，一戰后，政治經濟環境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團：從生產電動剃須刀到鉆孔機，之后還有冰箱，收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現在博世有四大門類的產品(汽車零部件，工業，能源和建筑)，就是創始人理念的延續。

　　“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發生了什么。從技術角度來說，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。

　　羅伯特-博世其實一早就選定了他的繼承人：他與第一任妻子的第一個兒子小羅伯特。11歲時，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進入公司做學徒。可僅僅一年后就因為身體原因退出，在經受多發性硬化癥數年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。

　　在唯一的兒子經受病痛最后不幸去世的這段時間，羅伯特經歷了第一次世界大戰，原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔憂接班人的問題。

　　為了避免他去世后公司因為誰來掌權發生內訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個嘗試是在1917年設立羅伯特-博世股份公司(RobertBoschAG)基金，7位總監分享49%股權。可后來發現股份公司并不能保證公司長治久安。

　　兒子早逝，夫妻離異，再婚。1928年，67歲的羅伯特-博世老年得子，依然取名為小羅伯特。當年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個孩子，更專注于他的社會企業家義務，對公共教育系統的興趣尤甚。

　　1937年，他購回之前出售給各位董事的股份，將公司轉變為一間股份不公開的有限責任公司(GmbH)。當時公司的員工規模已達到1.8萬人。他本人擔任監事會主席，日常事務則交給董事會。

　　1938年，羅伯特開始正式撰寫遺囑。對于繼任者的選擇標準，他定義為“我最看重的是公司可以被維護得很好，盡可能代代相傳，一直保持金融獨立，自治。”當年小羅伯特只有10歲，羅伯特并沒有把他指認為第二任CEO。

　　1942年，81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天，直到辭世。他用一生的時間建起博世工業帝國，期間經歷了兩次世界大戰，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運如此波折，他去世時，對外是二戰的風雨飄搖，對內是年僅14歲的幼子。如他數年前就預見到的，小羅伯特不可能直接接班。

　　“他(祖父)的遺愿十分明確，只有專業的職業經理人才可能領導這個企業。企業比家人重要。他很珍愛自己的家人，但是他也很明確，如果后人不能勝任，那不如就讓職業經理人來管理企業。他(祖父)去世時，二戰還沒有結束，企業的未來，國家的未來都完全不明晰。他組建了一個‘委員會’，由他的親信與好友們專業人士來研究制定一個系統，保障公司未來。最終，這個委員會幫助企業度過了有史以來最困難的時候。”克里斯托弗對新浪財經解釋說。

　　羅伯特-博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經理HansWalz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們如何做決議確立了細致的指導準則。

　　“二戰以后，博世的家人還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監管的角色。基本的原則是，優秀的家族成員完全可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。”克里斯托弗對新浪財經坦言。

　　1964年，非盈利的博世資產管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(RobertBoschGmbH)93%股權，成為絕對大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(93%)轉至新成立的羅伯特-博世工業信托公司。

　　博世公司的企業所有權和重大決議的投票權分屬兩個機構。至此，博世家族的產業所有權，控制權和經營權確定了一個三權分立的微妙制肘。這種花費了22年時間才筑建起的絕對平衡，符合羅伯特-博世最初的構想。

　　如今，羅伯特-博世慈善基金是歐洲規模最大的非營利機構之一，斯圖加特羅伯特-博世醫院所有者。基金的辦公總部是羅伯特的故居，一幢有百年歷史的大別墅。

　　“博世基金會和博世家族的聯系非常緊密。基金會負載著家族長遠愿景。通過將股份安全地保管在基金會，公司的未來得到保障。基金會本身是為公眾謀福利的。你可以把基金會看成慈善組織。這個慈善組織的特別之處，是它本身是一家大型公司的大股東，可又不做任何生意決策。”

　　“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利，以前他做決策，決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事。現在，則是羅伯特遺囑中設定的公司章程保證目標實現。繼任者花了很多年才把這樣一種設想嵌入公司的組織結構里。”克里斯托弗對新浪財經解釋說。

　　“羅伯特-博世定下的首要任務是確保公司長壽，這要求公司在金融運行方面獨立，資金富足。他把這些目標放在家族利益之上。”菲潤巴赫對新浪財經解釋說。

　　“按照創始人的遺愿，我們要保持增長。這個目標被量化為平均年增長率達到8%。管理層雖任務艱巨，可在過去50年，這個目標都是達成的。這8%里，有5%來自內部有機增長，3%來自于并購。”

　　菲潤巴赫對新浪財經解釋說：“在一戰和二戰期間，羅伯特-博世發現，如果公司外部有人每天對公司運營指手畫腳，那只有一個目的，就是賺取最高的利潤。所以，一個真正的企業家一定要保證金融獨立。”

　　在兩次世界大戰期間，現代金融市場的逐利陷阱被無限放大。這也是為什么羅伯特-博世要求公司金融獨立，而非借助銀行貸款和證券市場。

　　“既然不能依靠金融市場融資，為了實現增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款，但是一些大的并購，最終還是要靠自有資金實現。這就是為什么8%的增長目標必須實現。”

　　“我們在汽車行業如此強大的原因之一，是在創新領域有巨額投資。和上市公司不同，我們在做決議的時候，只要能夠說明某一項投資長期而言對公司有意義，這個錢就可以花。”

　　“很多德國企業認為，股東為大，企業所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個觀點是通行且錯誤的。我只能說，股東利益和員工利益同等重要。”

　　克里斯托弗認為：每一個公司都有自己的特質，起碼在創業之初是有的，但隨著企業不斷創新改進，很多企業不知不覺把自己給丟掉了。

　　“這反倒是家族企業的好處。因為家族企業融入了家族的因素，家族的價值和凝聚力是一間公司辨識度很高的身份符號，容易長久保持。與此同時，由于不是上市公司，家族企業在做規劃和制定策略時，不必受到季報半年報的禁錮，而是考慮一代人，或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長期。”

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