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思科到底是一家怎么樣的企業(yè)？相信不少社友對這家公司既熟悉又陌生吧，每次談到美國的公司時(shí)，總能看到“思科”這兩個(gè)字，但對于這家公司具體做什么業(yè)務(wù)，不少人也是模模糊糊，很難講清楚。
但是，華為公司總裁任正非在一次采訪中公開表示：思科比我們要先進(jìn)。 《浪潮之巔》作者吳軍說：沒有思科就沒有中國互聯(lián)網(wǎng)的今天。
可以說，這家公司在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史上，有著重要的作用。這今天就來和大家講講這家公司——
思科簡介：
思科系統(tǒng)是一間跨國際綜合技術(shù)企業(yè)，總部設(shè)于加州硅谷。思科開發(fā)、制作和售賣網(wǎng)絡(luò)硬件、軟件、通信設(shè)備等高科技產(chǎn)品及服務(wù)，并透過子公司（例子有OpenDNS、Webex、Jasper）打入其他科技市場，比如物聯(lián)網(wǎng)、域名安全、能源管理。公司成立于加州。
2009年6月8日，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)納入了思科系統(tǒng)。除此之外，納入思科的股價(jià)指數(shù)包括標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)、羅素1000指數(shù)、納斯達(dá)克100指數(shù)、羅素1000股價(jià)增長指數(shù)。
思科成立于1984年，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一對計(jì)算機(jī)科學(xué)家——列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德·勒納（SandyLerner）。他們倆協(xié)助把斯坦福校園的計(jì)算機(jī)連接起來，并率先提出以支持多種協(xié)議的路由糸統(tǒng)連接位于不同地理位置的電腦。1990年上市時(shí)，思科市值2.24億美元，到了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫將近結(jié)束時(shí)，思科市值超過5000億美元。
思科發(fā)展史
如果告訴大家，沒有思科和同類公司生產(chǎn)的路由器就沒有今天的互聯(lián)網(wǎng)，那么大家就知道思科在我們生活中的作用了。思科是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代弄潮兒，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。在 2000 年，思科曾經(jīng)在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司（五千四百億美元），那時(shí)思科股票一天的交易額超過當(dāng)時(shí)整個(gè)中國股市。911 以后，它的股票一度縮水 85%。那年，思科的 CEO 錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時(shí)他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的 CEO。這種做法一度被傳為佳話，并紛紛為那些愿意和公司同甘共苦的老板們效仿。幾年后的今天，思科已走出低谷，并且成為世界最大的設(shè)備制造公司。
1.好風(fēng)憑借力
和惠普、太陽、雅虎、谷歌等公司一樣，思科是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的斯坦福公司。斯坦福各個(gè)系都有自己聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算中心，網(wǎng)絡(luò)之間通過一種叫路由器的設(shè)備連接。
八十年代初，斯坦福兩個(gè)不同系的計(jì)算中心主管里奧納多•波薩克（Leonard Bosack）和桑迪•勒納（Sandy Lerner）好上了。上面是事實(shí)，下面則是廣泛流傳的謠言。兩個(gè)人要在計(jì)算機(jī)上互相寫情書，由于各自管理的網(wǎng)絡(luò)不同，設(shè)備又是亂七八糟，什么廠家的、什么協(xié)議的都有，互不兼容，情書傳遞起來很不方便，于是兩人干脆發(fā)明了一種能支持各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、各種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的路由器。于是思科賴以生存的“多協(xié)議路由器”便誕生了。聽到這個(gè)謠言的人絕大多數(shù)都信以為真，因?yàn)樗粌H夾雜著很多事實(shí)，而且合情合理。雖然，網(wǎng)絡(luò)早有了，美國很多大學(xué)、公司和政府部門從七十年代起就開始使用局域網(wǎng)了，連接網(wǎng)絡(luò)的路由器也早有了。但是，由于不同網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠家采用的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，每個(gè)公司都要推廣自己采用的協(xié)議，沒有公司愿意為其它公司做路由器。在互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及時(shí)，這個(gè)問題不大，因?yàn)橐粋€(gè)單位內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)基本上會(huì)采用相同的協(xié)議。在 1984 年，互聯(lián)網(wǎng)還沒有興起，因此各個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司如 IBM 并沒有注意到這種多協(xié)議路由器的重要性。
波薩克和勒納后來結(jié)為了夫婦。夫婦兩人非常聰明而勤奮，但是更非常幸運(yùn)。在他們創(chuàng)辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學(xué)基金會(huì)（NSF）剛剛投資建設(shè)了連接各個(gè)大學(xué)和美國幾個(gè)超級(jí)計(jì)算機(jī)中心的廣義網(wǎng) NSFNet，即今天的互聯(lián)網(wǎng)雛形。當(dāng)時(shí)建設(shè) NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級(jí)計(jì)算機(jī)中心就能通過遠(yuǎn)程登錄而使用那些超級(jí)計(jì)算機(jī)。而思科創(chuàng)建的一年后，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)對接。由于各大學(xué)、各公司的網(wǎng)絡(luò)采用的協(xié)議不同，使用的設(shè)備也不同，因此對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。
正在這時(shí)，1986 年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用于了剛剛起步的互聯(lián)網(wǎng)。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最后五個(gè)字母，思科公司的圖標(biāo)正是舊金山的金門大橋，創(chuàng)始人的意思是要建起連接不同網(wǎng)絡(luò)的橋梁。這對夫婦恐怕開始也沒有想到以后思科能變成世界上最大的設(shè)備制造商。倒是硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司紅杉風(fēng)投（Sequoia Capital）看中了這個(gè)市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風(fēng)投投資喜歡投給年輕的窮人，因?yàn)樵绞歉F人越有成功的欲望和拼搏精神。紅杉果然沒有看錯(cuò)，到 1990 年，思科就成功地上市。
思科的發(fā)展是一帆風(fēng)順的。思科早期成功的關(guān)鍵在于它的兩個(gè)創(chuàng)始人在最合適的時(shí)機(jī)創(chuàng)辦了一個(gè)世界上最需要的公司。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時(shí)就燒完了它的投資而關(guān)門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機(jī)。在思科還是一個(gè)小公司時(shí)，各大計(jì)算機(jī)公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡(luò)市場上打敗對手們而不是研制包容各公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等到互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領(lǐng)先地位。思科的幸運(yùn)正好和以朗訊為代表的傳統(tǒng)電信公司的不幸互補(bǔ)，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得世界上數(shù)據(jù)傳輸量急劇增加，而語音通話量下降。下圖是從 1996 年到 2002 年世界數(shù)據(jù)通信量和語音通信量的對比，單位是 Gb/s。
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思科幸運(yùn)地站到了互聯(lián)網(wǎng)革命的浪潮之巔，在互聯(lián)網(wǎng)革命大潮的推動(dòng)下，思科上市后仍然能保持強(qiáng)勁的增長勢頭。當(dāng)然，思科能坐穩(wěn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商的頭把交椅，很大程度上取決于它非常特殊的文化。
在中國，固定電話市話的通話從 2005 年起甚至出現(xiàn)了下降。據(jù)中國信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2005 年 1-11 月，固定電話本地通話時(shí)長比 2004 年同期增長 0.1%。信產(chǎn)部方面同時(shí)表示，固定本地電話通話量的增長中，小靈通通話量比去年同期增長 22.0%，所占比例從去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。這實(shí)際上意味著傳統(tǒng)的固定電話本地通話量實(shí)際上為負(fù)增長。而 2006 年對比 2005 年，市話的通話量進(jìn)一步下降。這當(dāng)然一方面是因?yàn)槭謾C(jī)得以快速普及，另一方面數(shù)據(jù)傳輸搶了語音傳輸?shù)氖袌觥?br />
浪潮之巔第一章“帝國的余輝”登出來后，有一些朗訊的朋友和我爭辯認(rèn)為他們公司還在發(fā)展，并不只有余輝。我講，你們是在發(fā)展，而且從語音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是語音通信在整個(gè)世界通信量中的比重從占統(tǒng)治地位降到一個(gè)附庸地位。全世界能花在通信設(shè)備上的錢數(shù)幾乎是一個(gè)常數(shù)（以每年幾個(gè)百分點(diǎn)增長），而越來越多的錢花在了數(shù)據(jù)通信設(shè)備例如思科的設(shè)備，而不是傳統(tǒng)的程控交換機(jī)上，（更何況思科也在搶交換機(jī)的市場）。雖然朗訊也可以做類似思科用于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，但是，它們在技術(shù)上已經(jīng)沒有了優(yōu)勢，在資金上嚴(yán)重短缺。思科扣除債務(wù)擁有一百六十億美元的現(xiàn)金，而其他電信設(shè)備制造商如阿爾卡特/朗訊、北電等等，扣除債務(wù)后是零現(xiàn)金或者是負(fù)數(shù)。因此，思科自從誕生，就處在了一個(gè)想不掙錢都難的行業(yè)，而朗訊則進(jìn)入一個(gè)神仙也沒辦法的時(shí)代。
思科幸運(yùn)地站到了互聯(lián)網(wǎng)革命的浪潮之巔，在互聯(lián)網(wǎng)革命大潮的推動(dòng)下，思科上市后仍然能保持強(qiáng)勁的增長勢頭。當(dāng)然，思科能坐穩(wěn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商的頭把交椅，很大程度上取決于它非常特殊的文化。
2. 持續(xù)發(fā)展的絕招
思科上市后，兩個(gè)創(chuàng)始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價(jià)，是上市時(shí)的500倍。它早期的員工，只要在理財(cái)上不要太冒險(xiǎn)，比如在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代買了很多網(wǎng)絡(luò)垃圾股（當(dāng)時(shí)叫網(wǎng)絡(luò)概念股），也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以后很多會(huì)選擇離開公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實(shí)上，思科的兩個(gè)創(chuàng)始人自己已經(jīng)選擇了這條路，離開了公司。一個(gè)成功的公司的早期員工是非常寶貴的財(cái)富。他們一般是一些非常愛冒險(xiǎn)的人，否則他們不會(huì)選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術(shù)和能力非常強(qiáng)，常常每個(gè)人可以獨(dú)擋一面，因?yàn)樵缙诘墓疽髥T工什么都得能干。
他們同時(shí)對新技術(shù)非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會(huì)挑選中那些日后成功的。但是，他們也有他們的弱點(diǎn)。他們雖然善于開創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個(gè)大公司發(fā)展至關(guān)重要。他們做事快，但是不夠精細(xì)，因?yàn)樵诠竞苄r(shí)，搶時(shí)間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會(huì)和新的管理層發(fā)生沖突 —— 新的主管會(huì)覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經(jīng)腰纏萬貫，原先的動(dòng)力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調(diào)動(dòng)他們的積極性，便成為了每一個(gè)上市的科技公司的難題。
另外，一個(gè)公司大到一定程度后，每個(gè)人的貢獻(xiàn)就不容易體現(xiàn)出來，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費(fèi)功夫去推動(dòng)它，因?yàn)樽约憾嗷◣妆兜臅r(shí)間和精力最多能多得百分之幾的獎(jiǎng)金。偶爾出來一兩個(gè)人試圖推動(dòng)一下，又會(huì)發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻(xiàn)給自己的公司。這兩個(gè)問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。思科的辦法很像在大航海時(shí)代西班牙和葡萄牙國王對待探險(xiǎn)者的做法。那時(shí)，包括哥倫布和麥哲倫在內(nèi)的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險(xiǎn)者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是為了名垂青史，而是為了實(shí)實(shí)在在的利益。他們和王室達(dá)成一種協(xié)議，一旦發(fā)現(xiàn)新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時(shí)國王封這些發(fā)現(xiàn)者為那個(gè)島嶼或者土地的總督，并授予他們征稅的權(quán)力。
這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴(kuò)大。思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會(huì)作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴(kuò)大。而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報(bào)。這樣本來想離開思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當(dāng)然，如果這些小公司沒辦好關(guān)門了，那么思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資的錢，沒有額外的負(fù)擔(dān)。這種做法不僅調(diào)動(dòng)了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。
思科自己公布的從 1993 年起的收購超過百起，這沒有包括很多小的收購。以 1999 年思科七十億美元的天價(jià)收購 Cerent 公司為例。后者本身就是由思科前副總裁 Bhadare 創(chuàng)辦的，從事互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備制造的公司，并且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。Cerent 的技術(shù)和產(chǎn)品顯然是思科所要的。事實(shí)上，從思科分出來的這些小公司比其它創(chuàng)業(yè)的公司更容易被思科收購。
因?yàn)椋环矫孢@些創(chuàng)始人最清楚思科要什么技術(shù)和產(chǎn)品，也最了解思科本身的產(chǎn)品以便為思科量身定做。另一方面，他們?nèi)菀椎玫斤L(fēng)險(xiǎn)投資的支持，因?yàn)轱L(fēng)投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪里 —— 賣回給思科。所以，在硅谷一些想通過新興公司發(fā)財(cái)上市和收購財(cái)?shù)娜耍?dāng)看不準(zhǔn)哪個(gè)公司有發(fā)財(cái)相時(shí)，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術(shù)骨干開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗(yàn)，當(dāng)然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。
在思科，人們經(jīng)常會(huì)遇見自己“二進(jìn)宮”甚者“三進(jìn)宮”的同事。一個(gè)員工因?yàn)檗D(zhuǎn)到思科支持的小公司，從名以上講暫時(shí)不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個(gè)小公司，這個(gè)員工再次“加入”思科了。這個(gè)員工出去轉(zhuǎn)了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備的技術(shù)。因?yàn)橐坏┯懈赂玫募夹g(shù)出現(xiàn)，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術(shù)間接壟斷了互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的市場。在一般人印象中，硬件生產(chǎn)廠家的利潤不會(huì)太高，但是思科的毛利卻高達(dá) 65%。不僅在整個(gè) IT 領(lǐng)域大公司里排第二位，僅次于微軟的 80%，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般人想象的高利潤的石油工業(yè)（35%）。這種高利潤只有處于壟斷地位的公司才能做到。
大家也許會(huì)問，既然思科這種辦法證明有效，為什么別的公司學(xué)不來。當(dāng)然這一方面因?yàn)椴⒎撬泄镜念I(lǐng)袖都有思科 CEO 錢伯斯（John Chambers）的胸懷和遠(yuǎn)見卓識(shí)，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創(chuàng)建就是用到了兩個(gè)創(chuàng)始人的職務(wù)發(fā)明。斯坦福大學(xué)當(dāng)時(shí)雖然很想獨(dú)占“多協(xié)議路由器”的發(fā)明，但是最終很開明地和兩個(gè)發(fā)明人共享了這項(xiàng)技術(shù)。當(dāng)然思科上市后，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務(wù)發(fā)明開辦公司。另外，思科員工的發(fā)明，一般很難單獨(dú)成為一種產(chǎn)品，而必須應(yīng)用到現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)或設(shè)備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。
托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業(yè)中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。
本文來源：維基百科、吳軍《浪潮之巔》、知乎用戶“秦輝”、思科公司官網(wǎng)，整理：張麻子
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發(fā)表于 2020-8-29 14:27:15
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