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在剛剛閉幕的中國國際電工電器裝備博覽會上，憑借最新研制的一款轉換開關產品，常熟開關制造有限公司再次搶了施耐德等國外強手的風頭。這家年近半百的蘇南老廠，是如何做到“老來俏”的呢? 來到常熟開關，記者并不是唯一來訪者，由于體制創新的成功經驗，四十不惑的該廠早已蜚聲行業內外，慕名取經者絡繹不絕。 這要放到1990年，恐怕誰也不敢想象。彼時，脫胎于計劃經濟體制的常熟開關，面對激烈多變的市場競爭無所適從，生產經營每況愈下，甚至淪落到為其他企業貼牌生產來維持生計，一度被外界戲稱為“開開關關”廠。 直到1998年，常熟開關的命運發生了改變。那年常熟開關第一次改制，國有股份開始退出，80%股權由企業職工持股會代表全體員工持有。到2000年企業再次改制時，國有的20%股權轉讓給企業管理層。 2005年，常熟開關再次改制。普通職工與掛靠股東簽訂出資協議，每個員工可購買3份出資份額。經過這次改制，常熟開關實現了職工持股從全體清算退出，到再次人人有份的改制輪回。 在變革的過程中，個人利益往往成為成敗的關鍵。在廠長唐春潮的經營思想中，除了向技術創新要效益，更要向管理要效益。而管理最重要的是如何激發員工的積極性，如何讓員工當家作主，這是一個企業永葆活力的核心命題。于是他大膽做出嘗試，打破股份“終身制”，實施“退休退股”，破解公司決策層更新換代瓶頸。《公司章程》規定，股東退休時要轉讓全部股份，注銷股東資格。退出的股份首先要轉讓給新進企業的職工，并向對企業發展有突出貢獻的人傾斜。 企業股份的有序流轉還表現在“有進有出、可上可下”。按照考核要求，優秀的人才得到晉升，份額隨之增加，而考核不合格的領導會降職，份額隨之減少。 幾經周折，一套既能最大限度激發全體員工積極性，又兼顧國家、集體和個人三方利益動態平衡的機制建立起來。一度瀕臨關門的常熟開關，自此像一枚引擎全開的火箭，一飛沖天。 如果說體制創新為常熟開關整體的發展灌注了活力，那么科技創新則是將這種美好潛能化為真實收獲的秘笈。 誰也難以想到，在1991年，堂堂一個開關廠，竟然沒有拿得出手的產品。 “當時企業多年未進行技改，裝備落后，技術薄弱，根本無力去參與市場競爭。”現任董事長王春華回憶說。 但是職工要吃飯，企業總要發展。此時，江南人性格中固有的機智和靈活，為常熟開關人指出了一條生存之路——既然比不過，不如先學著做。 1992年，依照某款外國產品，常熟開關借款上項目，投資560萬元建立了全國行業內首家CAD/CAM系統，開發出意義非凡的新一代塑殼斷路器CM1。 “我們成為了全國第一家自主開發出型號產品的企業，這在當時是沒有先例的。那時候都是由上海等地的幾家研究所開發產品、規定型號，企業再拿來做，千人一臉。”王春華說。 這是一只使開關廠起死回生、步入良性發展道路的產品，從1994年年初開始銷售至1997年，CM1累計實現銷售收入超過1億元，利稅超過2300萬元，企業一舉步出低谷，走上坦途。 當然，一款產品之所以能夠改變一家企業命運，背后真正的力量實則來源于人。當時搞銷售的王春華，對于那些年四處奔波的艱辛，依舊歷歷在目。 南方人的勤快，很快得到了市場的回報，“常熟開關”的名號逐漸為業內熟知。而隨著品牌的聲名鵲起，一款款優秀產品的接連問世，讓常熟開關不斷嘗到技術創新的甜頭： 2001年，常熟開關完成了CM1、CW1兩大拳頭產品全部系列的開發，2003年雙雙被評為“中國名牌產品”;2005年，又成功開發了新一代斷路器CM2和CW2;2008年，企業“低壓保護電器關鍵技術的研究及其應用”項目榮獲國家科技進步獎二等獎;2012年，企業“開關電器大容量開斷關鍵技術及應用”項目榮獲國家科技進步獎二等獎。 從一家名不見經傳的小廠，發展成為業內知名企業，常熟開關人有著清醒的認識：一個企業能否具有長久的生命力，不在于它已取得了怎樣的成就，而在于它是否有不斷超越自己的勇氣和動力。 ; J7 j; r% x h: R3 |( I
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發表于 2021-2-10 09:15:06
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