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本帖最后由 diateng 于 2014-5-21 19:32 編輯
看《大國重器》有感之三---實踐夢想
《大國重器》有感系列文字在前面已經簡述了目前國內工業發展存在的悲慘現狀，思路混亂，但主題和大意似乎已經表述清楚，在這里寫這寫文字不是為了嘩眾取寵，賣弄什么東西，所有的事實和案例都是本人自己親歷，不同國內的一些專業機構的報告文章，所以磚頭和口水盡量向我拋過來，因為站長都已經表明了該平臺擁有超過80萬的工程師，當然不乏打了的行業專家和能人了，在此我僅以恭謙之心對待大師們的點評和建言！
我們最近從2013年來經常會國家的一些激動人心的政策、動作措施所吸引，也激起我們早已擺工的的激情神經系統，有希望了，大家似乎都在自己內心里計算對自己的事業、前景的偉大夢想。是的，確實從新聞和媒體的各種加粗字體標題來看，我們這次國家政策引導是符合國情的實效性。
既然大的環境在改變，我們“P民”該怎么樣去響應大的趨勢，怎么樣去實現自己的夢想？
很多朋友們都是從事研發管理工作，或者設備管理、銷售管理等職業，所以我們首先說說更多人關注的以“企業”為個體單位管理改善實踐。
許多年前，我跟很多朋友們一樣，“吃著碗里，看著鍋里”，“騎驢找馬”的心態，有著一份非常不錯的外資企業的經理級別的平臺和收入，去市場找實現自己夢想的平臺，這個給朋友們一些建議（換工作，必須遵循2個基本底線原則：1.未來的平臺一定要比現在的平臺寬廣，換句話說就職務必須上升；2.未來職位的薪水必須比現在的薪水高出25%以上，不然離職這段時間停薪損失很大，不劃算）。其實大家都知道，現在一般擁有某個行業從業經歷5年以上，基本上是不需要投簡歷，或者去人才招聘現場的，都是獵頭推薦。所以沒有多久，獵頭推薦了一個做高新產品的企業，產值規模不大，5個億左右，人數2000人左右的小企業做管理者代表，薪水基本滿足我原來跳槽的原則，面試直接與中方和美方CEO面談，大約2個小時的溝通，大家都很輕松愉快，要求當場簽約，對方說，我們沒時間等，現在等一天我就損失幾十萬，所以可以簽約預付年薪30%，當然我也很糾結，因為對方面試的時候提問：“產能提升不上去，訂單量很大，現在產能只有訂單量的60%左右，產品線太窄，與競爭對手距離在縮小，怕競爭對手追趕。”這個對于原來在歐美企業的我最大挑戰就是休息時間，和高強度的工作壓力。大家都知道，歐美企業基本上周雙休，工作了8年我的年假都有15天了，安逸呀，后來我出去抽了一支煙，最后還是賭一把，就簽約。后來確實發現這個平臺休息時間少，累，壓力大。
面對“產能提升不上去，訂單量很大，現在產能只有訂單量的60%左右，產品線太窄，與競爭對手距離在縮小，怕競爭對手追趕。”這個企業管理系統的大命題，我并沒有擔心自己的能力和將來的效果問題。
上班第一天，HR經理就直接將我向CEO辦公室里引進，CEO起身就拉著我打算向個個事業部領導引見，我立馬回絕，我對CEO說，我覺得還是HR經理帶我去認識大家是最好的，這樣大家比較輕松愉快，將來溝通很有實效。是否CEO也很明白我內心的想法。當然后來沒見一個部門領導，都是同問一句話，“是負責哪塊管理”？早就聽說了，CEO在找能人“，，呵呵，我想朋友們應該都知道，不管在外企還是國企、民企，我們面臨的最大問題就是：“有效溝通、執行力”。當然這個大家都覺得不稀奇，各大機場書店都有售這樣的偽命題的書籍，什么大家，怎么知名企業家寫的，海了去。我基本不看，而且國外機場很少見。
有效溝通需要主動溝通人和被溝通人的心態端正，隨和。中庸之道大家都知道，但執行力就不一樣，在一些奴性的群體，您要實施的是大棒式的指揮命令。所有后來大家都覺得我不是CEO親自來引見，加上我年紀不大，他們就…估計這個人也就是混個過場，沒幾天走人的，我盡量少說話，多看。
在未來的一個月里，我基本呆在各個事業部的一線現場，看他們，有時還幫那些年輕的女同事搬搬東西，體力活。對于我們做技術或者研發出道的人，一般產品生產線，看2天已經足夠了，整個工藝過程，工序節拍、關鍵工序等都非常熟悉清楚，所以一個月里，我有20天在和一線作業人員交談，不是正式的提問交談，是每當看到他們做事感覺煩累的時候，切入我想要了解的話題，效果非常之好。
怎么解決老板們的“產能提升不上去，訂單量很大，現在產能只有訂單量的60%左右，產品線太窄，與競爭對手距離在縮小，怕競爭對手追趕。”這個大命題？
首先我自己坐在辦公室里理清一下近期的現場觀察的一些現象，回憶一下有幾個突出的問題：
1. 訂單量是很大，但單件訂單多樣化；
2. 關鍵質量工序堆放很多需要返修半成品；
3. 現場管理缺乏標識；串崗現象大量存在；
4. 測試環境簡陋；
5. 職能部門之間溝通方式落后，硬件簡陋；
6. 組織架構模糊不清，職務混亂；
7. 文山會海現象突出，基本每天我都要去參加8場以上會議。
以上是主為突出的現象，怎么改？很多朋友想了？
第二個月，我80%的時間留在辦公室里，而且“管理者代表”這個職位是虛位，所以不去參與這些無效的會議。埋頭在文案上編寫我的改善計劃書。當然這個也是我當初簽約前和CEO說好的，不要什么副總，什么總監頭銜。
第三個月，我將我編寫好的革新計劃書交到了CEO手里，三天后，外方CEO出現在辦公室，同時中方CEO助理將我叫到了他們的辦公室，他們一直認為這個方案可行，馬上開會重新任命—革新小組組長兼任管理者代表。會議上將我的計劃書人手一份。大家看了后，我也環顧了在座各位的表情，結果是大家的目光全部投向我，似乎都帶有驚訝和贊同的表情。我心里既高興又擔心。
改革的內容是：
1. 制定全新的質量管理體系文件
2. 革新小組成立，成員組建。
看到這里很多人就笑了，就這個東西，就能改好？每個企業都有呀？為什么還是那樣？
在企業里的質量管理體系文件，包括了很多，簡單地來說，屬于“頂層設計”的范疇，它包含：質量手冊和程序文件、作業文件等三級文件組成。
步驟是：質量目標（也就是客戶期望或者說股東、老板期望的，也是他們面試我的命題）--- 組織架構設計（實現目標所需的人力和物力）-- 職能部門職責---崗位設置---作業文件。
細節到組織架構的設計、功能部門設置、崗位設置、績效考核、培訓計劃、留才計劃、工藝文件的規范、試驗標準、檢測標準、現場管理標準等等，現在大家看看是不是所有的問題都可以通過質量管理體系文件標準化，規范化來實現呢？那就要靠執行的組織了，“革新小組”，這個組長職位我設計是有外方CEO擔任，我是績效考核的副組長，同時也是文件設計編寫者。現有各核心職能部門領導為成員，負責前期數據收集、后期的執行動作。其實后來很多部門領導已經被我給開了，因為文件編寫到第一層時，組織架構一設定，部門職責一出來，顯然他們的能力是不匹配的，不用我說，直接明了的文字和數字對職責的描述，老板CEO一看，直接勸退。
質量目標：質量目標的設定時要注意，所有的量化指標都是圍繞這個主的目標而來，產品合格率，交期達產率，這里就可以分解成各個職能部門的量化指標了，
質量目標（%）
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產品合格率 計劃完成率 新產品開發數 資金周轉率 人才流失率 銷售完成率
等等，知道這些了，那就根據相關數據來確保任務指標，需要哪些職能部門？
怎么樣編寫部門職責？部門組織架構？部門作業文件？
部門職能編寫時要賦予該部門的權力是圍繞部門的質量目標或者說績效目標而定，而不是為了花俏，好看，形象而去寫，有多少權力做多少事情，哪些是他們做哪些不需要他們做，后面部門領導就知道怎么樣去做，需要多少人力物力來確保目標，這個時候部門領導就很輕松地編寫該部門組織架構圖，以及人員配置，崗位職責，考核數值，當然作為頂層設計者肯定是需要對各部門的設置，文件等進行審核，防止因人設崗、空洞的考核文件等出現。
總經理
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財務中心 研發中心 質量中心 制造事業部 人力資源 銷售分公司…
（包括部門組織架構、部門各崗位職責、部門各崗位作業文件、績效考核文件）
當然各崗位的考核指標應當是部門總的考核指標分解出來，在某些細節量化指標數值上應當是高于部門總的數值。
有了這些文件，就可以使得各項改革措施有據可依，按圖作業了，相信很多朋友們都熟悉，那就談談對具體的每個部門的革新動作吧。
很多人在做這個改革的時候，就很直接地去安裝文件改，要求各部門執行，但往往是沒有效果，因為單獨有頂層設計還是不行的，怎么保證您的執行力呢？同時又怎么樣檢驗您的執行力呢？有很多時候大家會覺得老板已經在動員會議上拍板了，為什么做不好呢？
首先我們都要明白，改革當然會遇到阻力，當然最大的阻力是庸者團隊和利益團隊。那么老板有賦予了我們革新領導人的什么權利呢？我們應該需要什么權力支持呢？庸者團隊是很好對付的，一把“尚方寶劍”就可以了，利益團隊就麻煩了，包括近利型的老板或者股東們，他們急功近利，您的所有革新動作不能影響他們原來收益水平，也就是說，不能提產，不能斷料，不能呆滯，這里作為革新者，我當然要理解而且要迎合他們的這個需求才行，所有自我的綜合能力、素養也是要求高的，這個問題相信有90%的朋友們會遇到。后來我就這樣做了….
我當初要求老板的權力就是：人事任免權、績效考核權。當然包括CEO一下人員。
有了這個權力下放的通知書，我第一件事就是去和財務總監溝通，前面是簡單地交流寒暄，她給我來了長達1個小時的訴苦（因為她已經知道我有人事任命權了，害怕被我K），當然這個1小時的訴苦對我并不是全無益處，我至少知道她們部門有哪些扯皮事情，哪些工作效率存在的問題了，暗喜！我當然不是鐵門冷血一般正經地官方，我不停地安慰，并寄予未來的大餅，同時我開始了我最重要的求助，為什么求助？很多人不知道，很多朋友改革往往忽略一點，就是我們的所有將來成效分析，都是靠數理分析，要拉得出數據事實才行，呵呵，不要想著去忽悠老板，一般這個規模的老板都不是什么菜鳥，管理方面的理論有自己獨創的一面呢。所以，我請她從當月初起，所有的原始數據必須是真實，可靠的，這里包括各種成本費用數據、出貨數據，訂單數據，庫房呆料數據等等。當然這些數據必須有她本人簽字，并送報CEO，我。呵呵，有了這個全整數據，我激情四起呀，自信的緣故。因為我前期對CEO就說過，對我的考核，我不希望將來股東和CEO憑主觀臆斷，我要用客觀數據說話。
每天的零件領料數據，成品入庫數據，人資數據，到培訓數據，報廢率數據統統地仔細研究過后，幾天里，我首先找到了研發總監— 老頭，30多年飛機制造老軍工了，和他溝通我非常謹慎，因為國企里混了30年的領導，罵人不帶臟字、隔山打牛的功夫非常了得，原來我在軍工年輕時就見識過，師傅也叮囑過，教過，所以，我一去，一樣寒暄，他表面很和慈的態度，放心他不會恭維您任何一個人，因為他心里他就是行業權威、技術權威。當然我其實內心也是很敬佩這里人物，一支鉛筆，一個尺子，一塊板子就能在10分鐘給您畫出一個壓縮機的結構圖紙，加工公差、標注等等都非常細致，或許我們現在玩CAD，PRE都沒他那么快；真的，機械手冊里的任何材料數據記得非常清楚，我們都用直接用PRE計算，他不同，而且他的那手字特別漂亮，我的字當然不差，但我卻很喜歡看他寫的字，（現在大學生出來的字，1000個我沒有看上1個，真的，如果你們不服，說電腦打字吧，你們會有90%的人輸給我，因為我現在打字速度是72個/min，在外企我是第一名，老板的小蜜都沒我快，呵呵）字是給個的第一印象，特別是職場，可很多人都忽略了，毛筆字估計更加沒人會了，如果給你們某個機會做領導題詞，您就丟丑了。
為什么找研發總監呢？因為數據顯示現場返修品多，工藝有問題，員工組裝時質量波動大，測試后分析的不合格原因有5大類，同時找相關工藝文件圖紙，出現了3個不同版本，我當時就暈了，最后找到負責的主任工程師，他告訴我這些圖紙文件都是錯的，那我問他受控的文件在哪里？他說在電腦里看有沒有，在他腦子里肯定有。后來我繼續找了他們幾個產品技術資料，發現圖紙BOM不明確（只要與采購部門物料不一致），圖紙版本不受控，原料庫存量大，公差設計錯誤等等；所以就來找研發總監。
那就從產品源頭開始,革新研發中心，找研發總監為了幾個解決問題：
1. 找他希望在革新過程中研發中心的各個項目室要根據制造中心的排產計劃安排主任工程師PE或者工藝工程師IE，去現場培訓指導生產線上的員工規范操作，避免生產線呆滯（開始就說了，革新不能讓公司運營停擺呀，不然股東和CEO要我來做什么呢？）。
2. 協調制造部門、采購部門、財務部門、質量部門與研發中心對現有的成熟產品的圖紙進行復審，完善相關產品圖紙，BOM，工藝文件等；
3. 研發中心原有的憑各自的主任工程師大腦記憶是不行，單臺電腦存放數據肯定不行，盜版CAD，PRE等軟件不行，數據共享的平臺應當建立，后來鑒于公司計劃ERP項目將要進入，研發就導入了PDM系統；
4. 既然是省級高新企業，那么就保證每年的專利項目數量，新產品數量；后來我協調銷售分公司的市場部過來與研發中心人談市場新產品開發，結果沒有人對接，所以我建議老頭設計一個應用研究室，該室專門與客戶互動，收集用戶體驗，期望數據；
5. 建立實驗中心，歸屬研發中心，原來開發出來很多產品沒有試驗，沒有實際的數據，而且質量中心的測試數據對他們來說已經不適用，研發產品沒有試驗數據做基礎，量產都是扯淡；
6. 建立試產車間（與制作中心的樣品線有區別，樣品線后來在制造中心下面設定，主要是滿足個性客戶需求的單件產品訂單），確保到量產線上過程工藝穩定。
7. 實施培訓生計劃，也就是每年都向全國招聘30-50名與產品相關專業的應屆畢業生，主要是防止老員工流失，出現青黃不接的現象，并制定培訓計劃內容（后來該內容與各個部門領導共同研究需要的課題，包括：
材料、流體力學、機械設計、工業設計、工藝工程、自動化、質量管理、六西格瑪等），培訓期為2年，培訓合格按照各自特性能力分配到各個部門，未來3-5年就任部門領導層，后來效果非常好。
通過2個星期的溝通協調，計劃書得到審批，并在3個月里完成實施了1、2、4、6條，其他的已經和其他部門開始實施，后來3個月里，各種生產會議上，對研發中心的投訴和指責非常少，再后來，每次與老頭照面時，老頭都很親切地主動問候我，看來是我真的幫助了他，至少在工作壓力上是減輕了他的負擔，最后幾個月，將其他部門完善了，CEO立馬委任我為研發總監，老頭身體不行了，開會就打瞌睡，精力不支呀，我去研發中心，首先要求所有新產品初審都必須有市場部人員參與，高層參與但不拍板，拍板交給研發中心的應用室根據審核報告數據來決定，以前老板，什么副總都來參加，有些高層得寵就亂發言亂拍板，讓很多研發工程師失去信心；圖紙質量，工藝實現質量，都作為考核指標，專利獎金，部門領導我一分不拿，都給各個團隊，除了應用研究室的18個人（當然包括材料應用研究，產品應用研究），實驗中心11人，其余67人都由結構、工業、工藝、主任工程師組成團隊去競標市場部的每個新項目產品，獎金發放有市場銷量決定，市場部門和應用部門探索失誤要承擔責任，我在研發中心呆了8個月，直到所有革新項目完成測試效果，實時3個月后，我們CEO私下和財務中心對比過數據，發現產能已經提高了20%，因為他們也有顧慮，我的權限太大，再加上過年了，呵呵，后來我又被轉任到采購中心、質量中心…
研發中心的是產品實現的龍頭，現在已經革新完善好了，接下來就是采購中心，因為所有物料進來，供應商加工水平，交期等等都影響下一工序-----制造產能、效率。所以外方要求我去采購中心兼任采購總監，雖說是外資，都是中外雙方的核心高層的各自親信在任啦，
（估計很多朋友們遇到這樣的情況，經常憤青吧？）怎么辦？
我沒有退縮，不怕，因為我已經有成績基礎了，所有高層都認同我的方案和能力，一去采購中心，總監是中方高層的姐夫，老江湖呀，見面就笑，很客氣，添茶倒水，問他什么問題，他就說沒什么問題，只要研發的圖紙和BOM清晰，我們保證按時按量完成，他話鋒又立馬轉過來，因為我已經呆過研發中心，已經得到上層認可，他立馬就說，只要供應商和制造計劃準確，我沒問題，但實際上不是這樣，往往是料供不上來，供上來呢又有很多質量問題，而且庫房呆滯物料資金量上幾千萬，嚇人！后來連續幾天，我拉著他天天往現場，庫房、供應商跑，對我來說，無非是看看他的小動作，并熟悉一下他們現有的操作方法而已，
最后找了制造中心副總、銷售副總與他對話協商，制造副總呢說銷售副總訂單計劃沒及時更新，銷售副總說制造副總生產節拍周期沒有計算準確，后來他們說來說去倒跟采購沒關系了，哈哈，說到底，這幫人管理能力，邏輯問題呀。我最后列舉幾條問題，問了采購總監，他無語只是說，我們這個肯定完善，這時CEO進來，說，不用您完善了，您靠邊站，讓他來，就是我來，您去先管庫房。這樣我就做了采購總監。一樣為采購中心幾個問題出發：
1. 供應商考核制度不完善，原來都是采購部門幾個人去考核，沒有協同研發、質量管理人員參與，所以對供應商考核的要點，重點失誤，評估失誤，導致量產后供貨不及時，質量不穩定。我一上去，就要各自負責物料的采購員提供供應商清單，并發通知要求發、質量管理人員參與新的一輪供應商資質審核，去現場，發現了很多問題，供應商說質量不合格，說是按照圖紙做的，結果研發工程師一看圖紙都是10年前的了非受控文件，同時工程師也發現了他們供應商的加工工藝、產能問題，質量工程師發現了他們產品檢測手段，設備問題、抽樣檢驗水平等等問題，篩選，重新評估供應商，重新打樣送樣。
2. PMC組的問題一樣存在了，做計劃的，不去生產現場，不知道生產效率，不去庫房查看庫存，要他們做采購計劃，那不是扯淡？產能效率不會算，寬放率多少不知道，來料合格率多少不清楚，就依據出貨計劃去做計劃，那不亂套才怪，后來協商制造中心實施看板管理，每天做什么，每班要做多少，合格率多少，全部體現在拉線的拉頭黑板上，寬放率不知道，問制造中心的人，教他們怎么算，合格率多少？質量中心每天報表要保證時效性，對廢料實施及時清退，由他們老領導采購總監負責，因為庫房的庫存數量大，考核原來總監，他是很有壓力的，原來退不了的物料，這次我安排研發中心，和質量中心的人現場協助清理，一下子庫存減少了1/3，恐怖呀，如果不及時退掉，年底要給供應商幾千萬，而且賬面數據上沒法平，計劃準確性就差，而且還要導致制造部門領料錯誤，用料錯誤，不合格品出現多，生產不順。
3. 更改采購員的考核指標，原來只考核達產率，成本價格，但對物料的合格率，庫房的庫存量，計劃準確率，交付及時率都沒有考核，后來考核，他們一天幾乎沒什么電話打了，因為不用突然的插單催貨呀。
在采購中心時間不長，3個多月，不但讓原來的物料采購成本下降了6%，而且減少了庫存1/3，來料合格率穩步上升到99%，本來這樣的產品要求是低于50PPM的，呵呵，在這個部門工作3個月，天天有他們采購請吃大餐，您我都明白，我不傻，只要工作效率有，我只能提醒財務部門和研發部門了，其實在后來的采購方面防止灰色交易，我也給了很多建議，效果很明顯，核價準不準，就看研發工程師專業不專業？就看您財務對數據敏感不敏感？
詢價表是很有文章的，只要您工程師懂工藝工程，財務提供大貨價格行情，您研發工程師立馬就能算準他們，除非您是菜鳥。連加工過程都不知道，財務連成本構成都不知道，那就只能讓您開路走人了。年底了，后來吃年飯的時候，我故作低調和部門領導坐了一桌，酒過三巡，老板們發興了，問“XXX”哪里去了？后來硬將我拉過去坐在他們身邊，敬酒三杯呀，呵呵，當然是茅臺，后來我喝多了，就對他們2個說了一句話，我有感恩之心，您有識士之能，我們會越做越好。
一樣后來去了質量中心，幫著完善了檢測手段，增添應有的檢測設備、特別是是工裝檢具，這個對提高效率很有幫助，當然對抽樣水平的培訓也是必須的，國標抽樣水平太低了，用了MIL-11，讓很多人老火我呀，太嚴了，呵呵，當然在質量中心，我們要最主要的是培訓好他們的質量控制程序，什么時候首檢，巡檢，出貨檢驗，退貨流程怎么走，什么時候開8D？MSA、X-BAR 、P-CHART怎么做？FEMA是DFEMA還是做PFEMA等，這個當時只有幾個培訓生操作熟練，后來我離職后，他們去了富士康和一些外資企業，很是搶手呀，這個是TS19649，如果能結合JIT、Six Sigma，做個Green Belt 去做管理是相當地不錯呀，
Green Belt綠帶大師目前不怎么樣了，都爛了，如果能做個黑帶大師，當初04年的年薪應該在20萬左右，當然是美國認證的才行。有興趣的朋友如果要培訓資料，我可以將當年的資料奉獻給各位。
最后一站是去了人力資料部，因為所有的計劃實施必須由人來完成，怎么樣保證人成為公司的人才，就是需要人力資源部來統籌，去之前，這個部門幾個人，基本上就做招聘工作，解聘工作，辦理保險，工傷工作，就連最基本的入職前的公司管理制度，企業文化文化培訓都沒有開展，當然招聘就可笑了，除了原來一個經理是負責高層招聘的，有點外企經驗，其余的都是文職類小妹妹，去人力資源部其實很多人建議我去整頓才去的，老板們感覺，您都有人事任免權了還去那里做什么？其實他們想錯了，我去人力資源部后，發現上述的問題外，還有很多細節問題。我總結以下：
1. 招聘流程不合理，主要是體現，招聘專業人才時，沒有相關部門專業人參與，比如找工藝工程師，沒有研發中心下面的IE經理參與，招聘質量人員的時候，都不知道質量控制的幾大要素，幾個流程不清楚，檢驗工序不了解等等，所以流程熟悉，和流程再造是眼前必須要改善的；
2. 留才計劃，很多企業都存在這個問題，因為他們根本沒有基礎數據作為計算成本依據，所以很多企業忽略這個問題，都認為要了他們就是不得了一樣，其實凡是人才都有個性，有自己的主見想法，您忽悠過去，沒有他們學習的平臺和機會，他們不一定重視您的薪水，所以必須有留才計劃，比如企業組織外訓，專業培訓等，福利待遇分配，這個也很重要，企業里可以評選技工，工程師等于薪資掛鉤，工作年限與薪資掛鉤等；
3. 人才儲備計劃，這個需要有遠見或者說財力支持的企業才會真正去做，其實我們發現很多企業里，就是那么幾個人在撐著，一旦那幾個人走了以后，基本上屬于青黃不接，馬上沒有新產品或者效益，所以必須形成梯隊人才培養計劃，要求每年面向全國高校招聘應屆生50名左右，為各個部門未來培訓綜合性管理人才；
4. 培訓計劃，這個很重要，很多應屆生看重這個，現在大學里都是搞什么社團，參與創業計劃，基本上沒學什么東西，都是抄過來的，當然現在我不知道這些應屆生是否看重大企業的培訓，培訓計劃內容很重要，分層次，分類別進行設計課程。
一去人力資源部，就是立馬將一年多來不滿意的，沒能力信任的人員名單列舉出來，交給我，當然，我還是私下給了CEO看了，郵件CC他們，呵呵，結果沒有任何意見，開路，當然有部分是他們的親信，我這么久也摸清了，他們那幫人只能降低平臺使用，靠邊站，薪資待遇一律降級對應，年終看表現，呵呵，放年終獎時，我還是要跟每個部門領導打個招呼，多給一點，這個人踏實，吃苦，呵呵，現實這就是中國現實，但我看來，這就是軟著陸，我不對抗這個利益團隊，但我會刺激到你們，您無能，好，靠邊站，如果您想上進，那就來培訓班，將來一樣是部門領導。
招聘一個制造副總，一個市場經理、一個成本經理，一個質量總監、一個研發中心的總監和25個研發團隊成員，這個是屬于我的直接管控下，所以我必須得過濾，薪水當然不是他們以前那個10K了，都是給予25K左右月薪，這里有小故事，當時一個五羊摩托車的副總來面試制造副總，看我很年輕，就問，我來面試副總，你們能現場拍板嗎？口氣很大喲，呵呵，唬您的，我看了看，我就說，可以，接著他路給我說管理方面的術語，什么PMC，JIT，lean,等等，我沒馬上打斷他，我后來問他，您原來企業規模，職位，好了，他都回答了，然后我就將我原來面試的命題拋給他，因為管理沒有標準答案，所以我現在是成功了，我就用這個命題來考再好不過了，結果他果然跟我想象一樣，就從字面上一個一個問題回答，呵呵，當然不能成功了，后來我還是將簡歷帶回去給了外方CEO，但外方CEO說，您確定就可以了，我說您看看這幾個高層的，希望您也能見見看看他們，后來幾天看了，沒有一個滿意。
我選的人都來了，可以完成我當初的核心團隊構想，立馬組織研發中心人員來制定培訓計劃，和技術評級標準，后面就波瀾不驚，一切順利推行，一年半后，后面大家都可以安逸地過著外資企業應有的三點一線生活，又是年底，我在公司里的的威望是絕對，不燥不驕，國企磨練出來的，呵呵，年終大會總結，銷售業績有原料的3.6億，到現在的5.2億，新產品專利數由原來的8個到現在的32個，產能有原料的1萬3千臺提升到現在的3萬3千臺，庫存積壓資金有原來的5800多萬到現在的530多萬，企業文化氛圍有了，很多新面孔，來自全國各地的新進54位應屆畢業生，和85位高職技院畢業生融入，各種文化活動的創新表現，讓老板們看到了未來的希望，晚會現場老板們慷慨解囊呀，設了很多獎項，中獎率100%，這個是我出的壞主意，我怕我沒有，呵呵，喝醉了，上百桌晚宴，53°茅臺，小杯幾百杯吧，后來不怎么怎么回去的。就是這點不好，聚會就喝酒，酒量越喝越差，后來天天醉。為了保命，悄然離去！
看完后，肯定有很多朋友會問；為什么我沒遇到這樣的老板和平臺？老板們為什么這么信任你？
我說；全國有多少企業老板何嘗不是都這樣呢？關鍵看您個人了！
機遇是要點，但這里多數是靠您個人魄力和見識、能力，有了這些再加您不斷地引導老板們，肯定會成，除非他們不想賺錢，不想壯大自己的企業。
怎么樣“浪跡職場”？下集我繼續會向各位分享探討！
什么叫“浪跡職場”？就是來去自由，薪水穩中有升，富有成就感，這才能稱之為“浪跡職場！
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樓主: diateng
發表于 2014-1-15 08:01:40
