如何說服員工不拿工資的為你做事？

張麻子

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    一個優秀、合格的公司創始人，理應有能力讓員工不把目光局限于每個月發的薪水上，而是讓所有人望向一個清晰可見，可預期的未來。那么該怎樣做呢？

　　首先，‘如何說服員工不要工資為你做事’并不是終極目的，作為創業者，你不應該向它看齊，但不可否認，在創業的過程中，變數重重，難免會出現手頭拮據的情況，如何能夠收攏住人心，讓他們在考慮職場的時候不單純以眼下的工資作為去留的標準，這應該是每一個創業者都需要去解決的難題。

　　另外，這篇文章不僅是給創業者看的，也是給職場上的年輕人看的?，F在最為流行的一句話就是：‘好公司只給你談錢，壞公司才給你談理想，談情懷。’但是，如果你將自己的職業規劃，職場發展當做是一次創業的話，你就會發現很多時候付出與所得并不是呈現線性正相關的，更普遍的情況是，你越是愿意在前期投入很多，甚至是出現‘賠本’的狀態，挺過了最低谷，你越能在遠期獲得更加豐厚的回報。

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　　創業如此，職場生涯又何嘗不是呢？那么，擺在所有年輕人們面前的一道難題是：‘我該怎么去判斷哪些公司真的是值得我去為之付出的呢？’所以，這樣一篇文章也是寫給上班族看的。

    根據 PayScale 的調研結果顯示：73% 的老板在跟他們的員工談論薪資的時候都‘不是非常有信心’。那么該如何做到讓員工不要這么‘短視’，不會被每個月發來的那點工資敗壞心情呢？

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　　一、一個強大的，浸潤每一個人的公司文化

　　什么是壞的文化呢？公司內部拉幫結派，幾個員工沒事兒長吁短嘆，抱怨不已，一個又一個員工把辭職信放到桌子上，你卻不知道里面到底是何原因，桌面上的價值觀喊的斬釘截鐵，桌面下一堆人利用制度的漏洞營私舞弊，發現問題沒人敢說，出了問題個個甩鍋，有了利益一擁而上，加班加點推諉逃脫。

　　優秀的公司文化應該是什么樣的呢？它應該是以創始人的愿景為出發點，鋪設出一條直抵目的地的路徑。愿景是最為核心的東西。舉個例子吧，當時 Pandora（世界上最大的在線音樂公司之一）的創始人在創業初期，真的是沒錢了，兜兒比臉還干凈，但是他還是想留住眼前這個 50 人的團隊，他說了下面這段話，簡直就跟一段咒語一樣，這 50 名員工不要工資了，就這么死心塌地跟著創始人一起干下去了！

　　我們都知道，我們已經創造出來了一款獨一無二的產品，它能完美解決一個非常重大的問題。在這個世界上，從來沒有人做過這樣的事。其實當我們在使用我們所開發的產品，我們都知道它是多么具有魔力，而這樣的魔力最終肯定會找到歸宿。

　　這個世界上，沒有人不愛音樂，上百萬的音樂人每天都在制造最美妙的音符，但是他們相互之間卻不知道彼此的存在。當我們的產品最終找到落腳點的時候，整個音樂界的文化會因我們而發生天翻地覆的變化。試問你自己，這輩子你能有幾次機會碰上眼前這樣的契機？

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　　只有在明確了企業愿景，以及價值觀的前提下，創業者才有可能得到員工的尊重以及信任。

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　　二、愿景之下，在時間軸上列出清晰可見的一個個目標。

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  所有看似不可能完成的任務、目標，都可以將其分解成為一個個操作性極強的任務，它們散落在公司發展的時間軸上，每一個目標的責任人是誰都有著明確的界定。

  確保讓員工們知曉，當公司不斷壯大的同時，作為員工個體他能夠得到怎樣的好處，職場發展上會有著怎樣的前景。當員工的個人前途跟公司的戰略規劃牢牢綁定在一起的時候，員工肯定不是為了眼前這點兒工資來為你做事了

  三、一個公平、透明、合理，不以懲罰為目的的績效評估機制

　　當你開始搭建自己的績效評估系統的時候，第一件應該做的事情便是確定到底多長時間做一次評估？評估的頻率完全取決于公司的性質，它是一家初創公司嗎？如果是的話，一年一次的績效評估實在是太過漫長了。別說一年了，就在一個季度里面很多事情都會改頭換面。如果你現在處于創業初期，最理想的頻率應該是一個季度進行一次評估。

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　　評估的機制不應該是以懲罰為目的，很多員工聽到績效評估就頭大，看到人資的人腋下夾著文件夾走過來就皺眉，其實這都是大公司的弊病。

　　績效評估的本質，是分析在過去的一段時間內，員工本人在崗位上的匹配程度，既定計劃的完成程度，對本崗位有何建設性的建議，工作中遇到了怎樣的問題，未來的工作該如何展開會更富有成果。當然，這一切都不是最重要的?？冃гu估系統最重要的一點：為員工指明方向，他個人的職業發展是否跟得上公司的發展進度，如果有不匹配的情況，該怎么做才能讓事情變得更好。

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　　同時，在績效評估的過程中引入多個角度，切忌從一個人的視角上去評定一切。每個人總是有著自己的偏好，員工需要得到上級、同級、跨部門合作者等多個角色的評價，這樣做，員工的績效才能更加立體，客觀。

　　最終，只有在這樣一個公平、透明、合理、不以懲罰為目的的績效評估機制中，每一個人才會投入其中，而每隔一段時間，公司就會煥然一新。

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　　四、透明度原則是解決一切紛爭矛盾的終極武器

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　　如果你現在是在創業，那么員工對你來說就有了更加特殊的意義，它遠離一般意義上的上班族，每一個自愿加入進來，與你同甘共苦的員工，更應該被視為‘合伙人’。

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　　既然是合伙人，那么信息的透明度是擺在第一位的。項目的進展情況，目前出現了怎樣的問題，所有人對公司的進展程度需要保持同步性。當然，也因為剛開始創業團隊人數少，這一點從技術上來說很好保證。

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　　以上只是幾個大的把握原則，如果讀者覺得這說的都太虛頭巴腦，云里霧里的，不妨直接看下面的這幾條建議，非常具有操作性：

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　　關鍵要記下來的原則

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　　要做的事：

　　1。請用一切行動來證明你是多么重視每一位員工，這有可能不僅僅是體現在工資發放上面。當然，你要竭盡所能地確保工資的按時，正常發放。Airbnb 的創始人在創業初期，商業模式并不被投資人看好，手上的錢實在有限，他是靠著刷信用卡來發放工資的。也只有在員工很明白無誤地看到你的誠意之后，他們才會愿意與你共同承擔創業初期的壓力與艱辛。

　　2。解釋每一個決策背后的原因是什么，讓員工知道他跟你是一條船上的，更讓他知道你在處理人資方面的很多決策，都是有據可依，不存在爭議的。

　　3。定期的跟員工展開溝通交流，每一次溝通之前先自己排練一下要說什么話，有可能員工會提出什么問題，你又準備了怎樣的解釋。

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　　不要做的事：

　　1。拖拖拖，每次員工向你投來灼熱的，期待的目光，你都統統躲閃掉了，自己安慰自己：哎呀等到年底再說。到了年底，終于談薪資，晉降級的時候，往往自己還沒張口，桌子上就多了一封辭職信。

　　2。 不要裝著不知情，不要把員工當傻子，覺得隨便給出一套理由，就可以把自己的責任轉移給其他人，往往在你開口為自己開脫的那一刻，信任就已經蕩然無存。不要拖欠工資。

　　以上就是給互聯網公司創始人寫的內容，真的能做到上面的幾點內容，員工真的會不在乎手頭的那點工資，無償地為去打造一份事業。而對于那些初入職場的年輕人來說，誰都想在‘下一家阿里巴巴’，‘下一家 Uber’公司供職，可是，如何找出這些公司呢？只要能確定這些公司升值潛力巨大，我不要工資干上兩三年也沒啥大事兒啊！

　　

  這里列出幾條原則，供大家參考。

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　　1。 公司是否有足夠的錢支撐運營。一方面，公司現在躺在銀行賬戶里的錢是否能夠支撐未來一年的運營；另外一方面，是否已經有投資人透露追加投資的意愿。

　　2。 誠懇：公司創始人對待員工是否誠懇，是否視如己出，這就跟前面所說的呼應起來了。

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　　3。 相互的評價：抽時間跟員工們聊聊，看看他們怨言多不多。有些時候怨氣還會撒向客戶。這可是最具有毒性的了。一家不尊重客戶，背地里說壞話的公司，最不應該去。

　　4。行業大環境以及具體的營收模式。這個就得考慮你個人的戰略眼光了，三年后，五年后，你所身處的行業會是怎樣的情景，你是否相信你所待的公司會在未來扮演更加重要的角色？

　　以上的內容，是從創業者和上班族兩個角度給出的建議。當然，沒有人是可以不要一分錢薪水無償地為某人打工的，每個人都要生存，但同樣不能否認的是：一個團隊只有不盯著眼下的薪水，目光牢牢鎖定在未來，這樣才有可能在未來的市場中開辟出屬于自己的，理想的生存環境。

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(轉)文/花滿樓

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常大爺

人的追求是先物質，再精神，物質滿足不了，啥都是扯淡！另外，你展望的未來最后能兌現不？99.99%的不能吧！那還說什么呢,拿到手的才是對的！

周震

和你談前景的老板十有八九不是好老板！
; }5 j/ P3 a( p) t0 r和你談工資的老板才最實在！

點滴積累

同化員工，讓員工感覺到不是在為公司做事，而是在給自己做事。

恁老廝

騙子滿街跑

夢回舊時光

如何說服老板只拿工資不做事？

郭某

員工也要養家糊口，老板不給工資，員工媳婦不愿意啊

水屬性

如何說服員工不要工資為你做事----老板出的工資能讓員工輕松買車買房隨便去旅游裝逼

dfy99

倉廩實而知禮節 衣食足而知榮辱
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