公主被抓后，華為的聲明意味深長

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華為秘史（續）
    3.  反擊

    2003年1月30日，郭平抵達美國，擔任與思科遭遇戰的前線總指揮，他們的年夜飯，是在賓館里叫的外賣。  

    郭平在華中理工大學讀研時，在導師的辦公室里第一次見到了深圳土老板任正非。當時任正非一個人扛著臺交換機，千里迢迢來拜訪郭平的導師。1988年加入華為后，他把同學鄭寶用給拉到了華為，而鄭寶用又把師弟李一男給拉進華為，在這種示范效應下，華中理工成為華為最大的人才基地。  

    在郭平帶隊在美國迎戰思科之時，鄭寶用正在接受癌癥手術，而李一男卻成了華為最擔憂的本土敵人。李一男于2000年離職，最開始港灣從事代理業務，但技術天才李一男顯然雄心不在此，很快就招兵買馬，攻入華為核心產品領域，并大量挖華為和中興的員工，正面展開了跟老東家的對抗。  

    任正非對此耿耿于懷。他后來對李一男和港灣的前華為員工說：“2001至2002年華為處在內外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的……內部許多人，仿效你們推動公司的分裂……成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣……”  

    2004年，華為內部著名的“打港辦”成立，專門對付港灣。而在思科和港灣之外，華為已經將槍口對準了第三名敵人—UT斯達康。  

    如前文所述，華為在小靈通領域犯下了戰略失誤，讓UT斯達康趁機崛起，2004年巔峰收入超過213億人民幣，并投入巨資研發3G，對華為形成強大威脅。2003年之后，華為管理層對任正非的失誤進行糾正，決策進入小靈通和手機領域，被解開鎖鏈的無線和終端部門摩拳擦掌，倒霉的UT斯達康便成為第一個被祭旗的。  

    經過內部管理革命后的華為，此時發揮出了恐怖的戰斗力：僅用6個月時間就攻破了小靈通技術，并且借助強大的集成供應鏈系統，將小靈通手機的出貨價拉到令人咂舌的300塊（之前一度高達2000塊）。于是UT斯達康迅速被打成虧損，05年虧損5.3億美金，只好忍痛砍掉3G產品線，徹底淪為末流。  

    2005年收拾完UT斯達康之后，下一個便輪到了港灣，策略簡單過程慘烈。“打港辦”成立之后，被賦予了繞開IPD管理系統的權力，只要是港灣的項目，華為就采取幾乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗費了4億元來打港。在這種攻擊下，港灣被迫繳械投降，于2006年被華為并購。  

    2006年7月，《中國企業家》發表封面文章“別了，港灣”，封面上的李一男沉默而悲壯，目睹這一切的每個中國科技企業都心驚膽戰。  

    如果說華為對付UT斯達康和港灣的過程多少有些“中國特色”的話，那么它在應付思科的過程中，展現的則是一副充分遵守和利用國際規則的成熟形象。郭平在去美國之前，任正非說：“學習韓信能忍胯下之辱，只要我們能站起來。”郭平去美國后，每去一個律師行就問：“萬一打敗了，我們要賠多少錢？”  

    在種種不利的情況下，華為步步為營。郭平們聘請了美國著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律師事務所，應對訴訟和談判事務；又聘請了愛德曼國際公關（Edelman  PR Worldwide）公司，一起制定計劃引導輿論，慢慢扭轉了思科訴訟早期華為負面報道鋪天蓋地的情形，從被動中走了出來。

    在應訴方面，華為一方面積極把涉及爭議的產品源代碼送去美國檢驗，最終檢驗方得出結論：沒有發現華為對思科的侵權；另一方面，華為跟聲名卓著的3Com成立合資公司，說服3Com總裁Bruce  Claflin出庭為華為作證，親口告訴法院：他去過華為總部，對華為全方位考察了8個月，這是家值得信賴的公司。

    憑借這種“很美國”的應對方式，華為贏得了與思科的和解。2004年7月28日，美國法庭終止了對華為的訴訟。

    2003年之后，華為慢慢走出了冬天，同時各條戰線的絕地反擊，讓一大批核心骨干得到了鍛煉，而華為的研發、財務、人力、供應鏈等系統，也在邊打邊練中得到了強化。經歷了2000-2003年的增資停滯之后，華為在2004年重新加速，收入超過462億人民幣，2005年又突破667億人民幣。  

    在華為反擊的同時，一項對中國意義深遠的政策正在結出第一批果實：2002年，1999年高校大擴招后的第一屆大學生終于畢業了。此后，大批受過高等教育的年輕人源源不斷地涌向社會。在那時，媒體和輿論忙著批判擴招后帶來的素質下降和找工作難，“工程師紅利”這個詞，沒幾個人聽過。  

    工程師是任正非的摯愛，華為甚至有借高利貸給員工發工資的野史。在1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這里怎么才這么一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒干。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”  

    對于已搭建好巨型公司管理架構的華為而言，這些廉價好用的理工科畢業生，是珍貴的資源和寶藏，他們的足跡將隨著海外業務的崛起，而遍布全球幾乎每一個角落。  

    4.  崛起

    安徽人余承東有三大特征：性子直，嘴巴大，臉皮厚。當他還是名默默無聞的普通員工時，就敢拿別人的座機打給任正非：老板啊老板，我發現了一個好東西，叫做CDMA！第二天，總裁辦把電話打回來問：昨天那個小子是誰？  

    余承東1993年加入華為，2011年之前在大眾媒體上幾乎隱身，2011年擔任華為手機負責人后，余承東利用微博等社交媒體，把包括雷軍在內的友商都噴了一個遍，變成了媒體戲稱的網紅“余大嘴”。這個表面上高調張狂的華為人，其實有一段重要的履歷少有人知：帶領華為無線部門攻陷歐洲。  

    華為無線部門的征途史，是帝國崛起最重要的一段故事，源頭需要上溯到1998年。

    如前文所述，華為無線部門在1998年就做出了2G的GSM設備，投入16億元搞研發，一直無法突破市場，被迫走向海外。同樣的事情也發生在3G的WCDMA設備身上，98年余承東拉隊伍搞3G預研，投入40多億，2001年產品做出來，但由于國內遲遲不發3G牌照，華為無線產品線虧損嚴重。  

    任正非見到無線產品的負責人時經常問：“你們什么時候能給我把60億拿回來？”無線產品總裁徐直軍和3G產品總監余承東壓力巨大。這種背景下，海外市場成為無線部門的救命稻草。3G產品出海第一站選在了香港，為了首戰告捷，華為索性做出驚人之舉：花錢買一個訂單！  

    香港雖然屬于彈丸之地，但影響力巨大，能在此立足，標桿意義不言而喻。一家叫做Sunday的運營商手上有一張稀缺WCDMA牌照，為了拿到這家公司的3G訂單，華為做了下面三件事情：1.  借給Sunday5億港幣用來還債；2. 借給Sunday8.59億港幣用來買華為設備；3. 斥巨資成為Sunday的二股東。

    就這樣，華為拿到了Sunday的單子，并成功地將其做成標桿性案例，借此向全球客戶推廣。很快華為拿到了第二單：阿聯酋電信Etisalat的WCDMA-3G網絡，隨后第三單、第四單也陸續到來。到了2005年，華為的海外收入超過了50億美金，盡管跟愛立信差距仍然巨大，但已屬于同一數量級。  

    真正讓華為獲得蛻變的，是一款叫做Single-RAN的產品，這是整個華為研發歷史上的傳奇作品。

    2007年，沃達豐希望能夠做到“從GSM向3G的平滑演進”，這句高逼格的句子用大白話解釋就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G網絡，又能提供3G服務。這里面涉及到的“多載波技術”非常難實現，但最后余承東頂住壓力拍板：傾無線部門全部力量，滿足客戶的要求。  

    華為的研發管理系統再一次發揮威力，調用了包括華為俄羅斯研究所算法專家在內的全球資源，用一年多的時間終于攻克了多載波技術，使SingleRAN產品橫空出世。這款產品是革命性的創新產品，能幫用戶省一大筆錢，橫掃歐洲幾乎所有運營商，讓無線產品收入躍居世界第二，逼近愛立信。  

    在無線部門高歌猛進的助力之下，華為總收入在2011年超過了2000億人民幣，這是個令所有人都景仰的數字。

    這背后，是華為強大的制度保障。華為花20億上馬的IPD和ISC系統都逐漸運用成熟之后，任正非沒有停下腳步，繼續引進各種先進的管理系統：2005年，推動所有的海外分支公司搞ERP系統，到2007年底全部實施完畢；2007年，在IBM的幫助下實施集成財經服務（IFS），牽頭的是孟晚舟。  

    一般人很難體會制度的重要性：以巴西為例，如果把一臺設備從里約熱內盧的庫房，轉移圣保羅的庫房，即使沒有銷售也要開一張發票，加上巴西不同地區的稅率差異，導致設備從進口到銷售要經歷無數繁瑣。華為巴西項目組整整花了五年時間，才做好巴西版的ERP系統，保障每個項目的成本都能夠被嚴格管控。  

    除了制度之外，華為強大的人才梯隊也居功甚偉，這里有一個小故事可以參考：

    摩托羅拉放棄自身的GSM研發，貼牌生產華為的產品。兩家談判結束后一起喝酒，摩托羅拉GSM研發的總工程師，一位白發蒼蒼的老科學家，他問華為GSM總監王海杰今年多大，王海杰說32歲。對方黯然：我進摩托羅拉時你還沒有出生，我從事無線研發30多年了，卻被你們打敗了……說完后就趴在酒桌上哭了。  

    這背后凝聚了無數奔赴華為人的鮮血和汗水。2002年，埃及航空飛機在突尼斯撞山墜毀，機上一名華為員工死里逃生；2005年尼日利亞空難，3名華為員工遇難；2007年肯尼亞航空空難，一名華為員工遇難；2009年法航空難，機上9名中國人中有1人是華為員工  ；2014年的馬航MH370失蹤，機上有2名華為員工……

    任正非曾說過：全球每掉一架飛機我都很著急，因為擔心有上面有華為員工。這是全球化要付出的代價。  

    憑借著管理制度和人才梯隊，華為步步為營，西方電信巨頭破產的破產，合并的合并，衰落的衰落，剩下的幾個也疲于應付，很多時候都需要搬出政治資源來阻擋華為。相比之下，華為2017年銷售額超過6000億人民幣，中國工程師紅利的全球變現之路，終于被一家民營企業給趟了出來。  

    在無線產品全球崛起中上立下汗馬功勞的余承東，于2011年調到了華為終端部門，目前擔任消費者BG的CEO，這又是另外一段奇跡般的逆襲故事，人們不禁問：這是為什么。而拉長歷史來看，從任正非對“小靈通”誤判之后，華為已經連續14年沒有出現過重大的戰略失誤了。為什么？  

    這些疑問的答案，用《華為基本法》的制定者、長期擔任跟蹤和研究華為的吳春波老師的一句就可以回答：我覺得華為最成功的，是華為的管理。   

    5.  尾聲

    一家英國電訊公司在評價華為時，講出了一件大家都隱約知道，但并不太愿意相信的事實：華為是一家中國的美國公司。  

    如果你沿著我們文章的梳理，就會發現一些很簡單的事實：華為的產品研發體系是IBM的幫助設計的，人力資源體系是Hay  Group幫助設計的，組織結構是Mercer咨詢幫助設計的，財務體系是普華永道幫助設計的，銷售體系是埃森哲幫助設計的，供應鏈體系又是IBM幫助設計的……  

    這是一家被美國忌憚無比的公司，卻又是一家學習美國成長起來的公司。

    2014年，任正非發表了一篇講話，里面談到：近20年來，我們花費數十億美元從西方引進了管理……西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。  

    一直在向西方學習最先進最卓越的東西，這是華為在被圍堵的同時，保持冷靜和克制的最根本原因：學會你，超過你，才是真贏。  

    曾經有位科技公司的老板感慨：華為公司的100位研發人員可以創造16億元的產值，而在他們公司100位研發人員一年可能創造不到1億元的產值！其實人員的技術水平差距并不大，很多工程師還是同一個學校的同門師兄弟，但結果為什么會差這么遠？差距就在管理上。  

    但如果你拆開華為的西方管理框架，最就發現這家公司最根本的底色，仍然是中華民族的勤勞與智慧。  

    這些天有人在疑惑：為什么人民群眾會如此地喜愛、支持和擁護華為？原因很簡單：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他們知道，華為的成就是我們民族最好的東西之一，代表著中國人的勤勞、汗水和智慧。如果有人指著他的鼻子說：你是靠盜竊發展到今天。這無疑是在侮辱我們每一個人。  

    華為用實踐告訴我們，中國龐大的工程師隊伍，在先進的管理制度保障下，能夠煥發出強大的生命力，這種生命力會抹平一切關于人種、民族和文化差距的謬論，讓中國的產業可以真正可以屹立于強者之林。華為用三十年的實踐，在中國人到底行不行這個問題上，率先交卷。這是一曲無聲的贊歌。  

    慷慨地對待每一個奮斗的個體，用科學的制度釋放他們的生命力，中國人就會不斷創造出奇跡。一個公司如此，一個國家也如此。

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從網上資料看：思科對華為的打擊最早，最大，華為被迫放棄了一塊業務。是很賺錢的業務

非常遺憾，《華為秘史》的上半部分上傳三次，都是因為審查通不過而失敗。所以這份資料被腰斬。
http://m.kdnet.net/share-13116974.html
其中最重要的內容是：華為大概是在90年代末，管理嚴重跟不上。為此任正非帶隊去美國幾個公司考察學習，其中IBM的CEO親自帶隊和華為談管理，最后的結果是華為花20億人民幣，IBM派70人，幫助華為建立一套管理制度（當時被稱為豪賭）。后來實踐證明，很有效
除此之外，華為還從美國引入了財會制度、人事制度等
以上是憑記憶，不知數字是否有誤？據網上資料，IBM不光是生產企業，也有企業管理咨詢
如果希望詳細了解無法上傳的內容，可檢索“華為秘史”，在凱迪網站

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網上有人在《華為秘史》之后的跟帖
“柳怕聯想有人造反，就把孫送進牢房！任怕華為落伍，出錢買國外管理！這就是兩人的區別，天差地別！”
在引進先進工業國的管理過程中
聯想的做法
1）花了7000萬人民幣，引進了ERP系統，當年是最貴的，應該也是早期引進ERP系統幾家企業。但是聯想好像弄錯了，ERP是解決制造企業的問題，之所以變成現在這個樣子，是因為原理存在缺陷，才變成了幾乎是一套進銷存系統。由于不能閉環運行，所以成本管理存在黑洞。不過柳傳志曾經總結，不管怎么說，聯想盤庫時間比之前大大縮短。有點可憐
后來聯想自己也搞ERP，用的是臺灣的ERP系統（應該算是買下了），成績也不突出。特別是對機械制造企業車間生產管理，遠不如金蝶。雖然金蝶也不能閉環運行。
2）收購了IBM（這個IBM和中國真是有緣啊）PC這一塊，也曾經說通過這個學習美國IT企業的管理經驗，看看結果這個想法似乎沒實現。主要是賺錢。不過1樓財務數據中聯想有大額虧損，應該和這次收購沒有直接關系
華為的做法
投入巨資，引入發達工業國家的行之有效的方法，也見到了實實在在的益處，如產品開發、進度管理等。看《華為秘史》的上半部分
再和華為的股權制度結合起來看，華為這些措施（也就是后來形成的制度）是逼出來的。是在困境中尋找活路的結果。股權結構，是因為缺錢而生出的法子。不過這要兩說著，對后來上市融資是有麻煩，但也帶來了公司不被收購（被人陰）以及不需要披露公司經營信息。
這很自然讓人想到豐田生產方式，這也是逼出來的。當年為了處理危機達成這樣一個協議，老豐田下臺（當然上臺的是小豐田），員工裁撤40%。危機雖然解決了，但是工人少了影響了生產！于是逼出了大大提高生產效率的豐田生產方式。但是豐田生產方式是存在缺陷的，一是供應商的方式外人根本學不了，豐田主要靠那些被裁撤下的管理人員，他們進入二級三級零部件供應商擔任高管，才有了現場所謂零庫存。可是如果不是這樣，有幾家企業愿意這樣當孫子的。不過在安徽還真有形式上類似的企業。再有就是豐田生產方式有點口口相傳，像中藥一弄就是秘方，自己琢磨去吧。所以沒人真真學的像樣子。好的企業管理制度，必須是把普遍真理和具體實際結合起來，只要自己好用就好
從公開的資料看，華為在這方面下了功夫。所謂：不經一番風霜雪，哪得臘梅香如許

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華為研發投入

歐盟委員會發布的“2017全球企業研發投入排行榜”，統計了全球2500家企業投入研發， 華為以104億歐元年度研發投入位列全球第六，中國研發投入第一，備受市場矚目。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，近十年累計投入研發費用超過人民幣3940億元，排名全球第三，并呈逐年上升勢頭。

從上表摘錄出中國的數據

表中數據，阿里+騰訊+百度+聯想，四家公司總共研發投入是64.97。遠遠不及華為一家的研發投入

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華為這些年收購的公司（來自網絡）

2006年6月，華為收購港灣網絡，這個算是華為老員工回歸。（有評論認為是惡意收購嫌疑）

2011年8月，華為投資了昆侖萬維。昆侖萬維成立于2008年，主營業務為頁游、手游及客戶端網絡游戲。后續昆侖萬維上市以后，華為減持了股份，估計這次只是純粹的財務投資。

2011年11月，華為收購華為賽門鐵克科技有限公司。華為賽門鐵克科技有限公司，致力于網絡安全與存儲產品的研發、銷售和服務，由華為和賽門鐵克合資成立。

2012年收購了CIP Technologies，這家公司是英國集成光子研究中心。

2013年華為收購了Caliopa，這家公司主要致力于數據通信和電信市場的硅光子技術的光模塊的比利時硅光技術開發商。
2013年8月收購Caliopa NV，Caliopa總部設在根特（比利時），主要從事硅光子技術開發。
Caliopa位于比利時Ghent，主要從事用于數據通信和電信市場的硅光子技術的光模塊研發，華為公司9月9日的新聞稿正式宣布了這一并購，如今在Caliopa的網站上已經可以看到華為的Logo了。Caliopa目前并沒有正式發布產品。在他們網站的產品頁面，該公司強調他們的光模塊更小，更集成，也更低功耗。
硅光子還有一條開拓市場的路線就是爭取大型的電纜及連接器廠商，硅光子可以使OEM廠商越過布線廠商，即使是市場慢熱啟動，布線廠商也仍然可以享受到硅光子帶來的好處。
2013年12月收購Fastwire PTYLimited，Fastwire位于澳大利亞悉尼，主要從事運營支撐系統研發。

2014年7月，華為投資了XMOS公司。XMOS主要設計用于物聯網領域的高性能芯片。這次投資應該是為了獲取物聯網相關的技術。
2014年10月，華為收購了Neul。它主要從事物聯網項目方向的傳感器及相關無線電標準的研究工作。這次投資與收購XMOS應該是同樣的邏輯。

2015年華為收購比利時無線網絡設備廠商Option，Option是歐洲唯一一家無線網卡、USB閃存和嵌入式筆記本上網模塊廠商。
Option是歐洲唯一一家無線網卡、USB閃存和嵌入式筆記本上網模塊廠商。今年6月到9月，因Option的申請，歐盟啟動了針對中國產無線數據網卡的調查。Option認為，華為和中興接受補貼，以低價出口對歐洲生產商造成實質性損害。　　
該案也是歐盟首次對中國出口的同一產品同時進行反傾銷、反補貼和保障措施三種調查。　　
為了消除這一“障礙”，華為于10月宣布與Option的協議，華為將在電信市場與該公司開展研發合作，并將在比利時成立了一個研發中心。華為還同意購買Option的連接管理器軟件授權，第一年的授權費為2700萬歐元(約合3768萬美元)。　　
此外，華為同意以800萬歐元(約合1105萬美元)收購Option半導體公司M4S全部流通股。在達成協議后，Option則申請撤銷關于限制中國產無線廣域網卡的反傾銷和反補貼投訴，已要求歐盟停止反補貼、反傾銷和保護措施調查的所謂“三反”調查。而此次收購完成則將該協議進一步推向完結。　　
華為執行副總裁和華為設備董事長郭平則表示：“M4S目前正在開發最先進的4G射頻芯片組，收購M4S使華為有能力提供更具創新的移動寬帶設備，加快4G服務的商業化并支持歐洲的數字化議程計劃。”　　
根據咨詢機構Frost&Sullivan研究數據，2009年，全球數據卡銷售量大約為8000萬部，華為數據卡出貨量為3500萬部。在歐洲很多國家，華為數據卡市場占有率超過70%。而中興上半年財報顯示，2010年上半年，中興終端全球出貨量4000萬部，其中數據卡就達1200萬部。華為則超過2000萬部。　　
而在歐洲問題解決后，目前華為和中興需要共同面對的緊要問題則是美國市場，可能因“國家安全”因素無法獲取美國運營商的網絡設備大單。
2015年華為投資暴風影音，持股3.9%。當時的考慮應該是華為終端與暴風科技的內容與服務合作，有不錯的前景。不過后來沒有發現兩者有進一步的合作。
2015年7月，華為收購了一家位于愛爾蘭的專注于軟件定義網絡(SDN)軟件的團隊Amartus。

2017年，投資了威馬汽車。威馬汽車是一家初創汽車品牌,創立之初就旨在打造新能源汽車產品。投資汽車應該是為了拓展華為物聯網技術的應用。
2017年初，華為收購了兩家以色列廠商：HexaTier和Toga Networks。HexaTier是一家數據庫安全公司。Toga Networks是一家基于軟件的系統設計和芯片設計的公司。
2016年底，華為斥資1.5億美元（交易額為猜測）收購以色列IT公司Toga Networks。外媒稱，華為一直與Toga Networks有合作，Toga Networks主要產品包括交換機、路由器，并擴大到云存儲和數據中心應用。
Toga自稱是一家“基于軟件的系統設計和芯片設計”公司，并聲稱在云計算、SDN和NFV方面具備專業知識。據稱該公司已經開發了基于軟件的交換機、路由器和云存儲產品，這些產品可被企業和網絡運營商進行使用。
HexaTIer是一家數據庫安全公司，華為以4200萬美元收購了這家公司。該公司也成立于2009年，來自Crunchbase的數據顯示，HexaTIer已經獲得了來自包括耶路撒冷風險投資公司（JVP）和Magma Venture Partners等投資者的1500萬美元投資。

還有一些華為想收購的公司，卻因為地域阻力而失敗的，比如：3COM，3leaf，馬可尼，摩托羅拉業務等。聯想收購了摩托羅拉通訊，不知是不是是同一塊業務。
華為沒有大量巨資的收購行為
《華為基本法》：華為永遠不進入信息服務業，永遠不去進入主行業以外的行業。

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創新是找死，守成是等死

https://www.guancha.cn/GuoZhaoHui/2018_12_30_485141.shtml
這句話是柳傳志最近給聯想的員工一封公開信中寫道的。類似的語言柳傳志不止講過一次，如“上ERP是找死，不上是等死”
不過這兩段很有啟發
技術創新的困難遠遠超出人們的想象。美國GE公司最近被踢出道瓊斯指數名單，與其數字化轉型遭遇的挫折有關。有二十世紀最優秀CEO之稱的、原通用汽車董事長斯隆先生認為，研發管理是企業最困難的管理。最近華為公司在手機方面發展很快，為人稱道。但對公司來講，這個領域當初是“偷偷搞出來的”意外收獲，并不是公司戰略策劃出來的。如果任總知道得早，可能早就被滅掉了。
最近這些年，政府非常重視創新，也涌現出大量的成果。對于這種現象，我還可以說一句比較難聽的話：大量“重大的創新”往往是包裝出來的。相當多的成果是對國外技術的模仿和跟隨，并不是真正意義的創新。如果企業滿足于這樣的“創新”，不過是“自欺欺人”。從這種意義上講，柳傳志的頭腦是冷靜的。

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什么叫創新新？并不見得都是高大上的玩意
比如，汽車國產化最晚的幾個零件---雨刷
雨刷是車窗刮水的，要求那個膠條不倒。可國產的膠條長期不過關，用不了多久就會倒。材料不過關
比如，大客車的車門
正常情況下挺好用，但是也會出現車門滑軌里的軸被磨斷。因為在人太多的時候，人會擠在門口，對門的擠壓很嚴重，如果再加上路為了排水而成斜面，這時那根軸的磨損就嚴重了。國內在四十年前這種情況十分常見，現在一些不發達的國家仍然很常見。所以需要修改設計
比如，三角活塞發動機
這種發動機變速性能不好，需要和它配套的部件也做相應的改變。不過這種發動機到現在用的也少
這些，都不是高大上的東西。但是靠“山寨”肯定不行
還有一種就是大公司遇到的問題
為了某種目標，需要配好一些相關的能力。如產品、生產制造等。這些相應的能力可以是自己獨立搞出來，也可以買來。對于買來的，不可能剛好合適，也需要性能上匹配（最簡單的例子就是機電匹配），這些技術工作只有靠自己，沒地方抄
所有這些，是不是也該算作“創新”呢
日本機械工業，要說憑空出來個原理，在做出產品去賣，好像沒有。但是產品做得好，質量穩定，沒有太高的安全系數。這些也是本事

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中國芯片的真實情況

作者：陳芳 董瑞豐          來源：正和島故事匯（ID：zhisland_story）

本文對中國芯片產業從無到有的60年發展歷程進行了全方位的回顧，透過集成電路的世紀變遷并與美、日、韓等國的崛起之路進行對比，為您多維度的解讀中國芯片的困境所在及未來的破解之道。

    一、從落后5年到落后20年

    新中國成立時，全中國只有幾個比較像樣的有線電和無線電工廠，日式機床不到1000臺，生產能力和技術水平幾乎為零。

    1951年10月底，中蘇第二屆商務談判在莫斯科舉行。中方代表團成員向當時與中國關系密切的蘇方探尋援建電子管、無線電元件和交換機生產廠的可行性。

    結果，援建電子管廠和交換機廠的動議順利通過，但電子元件廠卻被蘇方拒絕，理由說來倒也簡單：“援助電子管廠是可以的。至于無線電元件，連我們的工廠都是民主德國幫著建起來的，你們去請他們幫忙吧”

    1952年，民主德國方面盡最大的努力，給中國提供了種類和規格繁多的產品，最終確定引進18家單位的80多項產品，初步核算需要1.4億元。

    隨后，中方在北京酒仙橋籌建北京電子管廠（即現在的北京京東方公司）、由民主德國提供技術援助。該廠總投資1億元，年產1220萬只，是亞洲最大的電子管廠。除此之外，酒仙橋還建起了規模龐大的北京電機總廠、華北無線電器材聯合廠、北京有線電廠及華北光電技術研究所等單位。

    響應“向科學進軍”的號召，中國的知識分子、技術人員克服外界封鎖的困難，在海外回國的一批半導體學者的帶領下，開始建立起自己的半導體產業。

    1947年，美國貝爾實驗室發明了半導體點接觸式晶體管，從而開創了人類的硅文明時代。在地球的另一邊，1959年，在林蘭英的帶領下，我國沖破西方禁運，僅比美國晚一年拉出了硅單晶。

    同年，李志堅在清華大學拉出了高純度多晶硅。1960年，中科院半導體所和河北半導體研究所正式成立，我國的半導體工業體系初步建成。1965年，我國第一塊集成電路誕生。

    1966年，十年動蕩開始，但我國的半導體工業建設并未止步。1972年，美國總統尼克松訪華后，中國開始從歐美引進技術。這一年，我國自主研制的PMOS大規模集成電路在永川半導體研究所誕生，實現了從中小集成電路發展到大規模集成電路的跨越。

    1.追趕乏力

    從小規模集成電路起步，經過中規模集成電路，發展到大規模集成電路，就在美國的芯片技術飛速發展之時，中國的追趕開始乏力。

    在20世紀六七十年代，以中國的精英科學家和軍事化研發體制，足以保證“兩彈一星”這樣的國家級工程順利完成，但要讓芯片產業實現超微細加工技術的不斷升級，應對瞬息萬變的市場變化，以及達到每年上億甚至數十億的產量，遇到了越來越多的障礙。

    從國際上看，由于集成電路是先進技術，而且與國防軍事密切相關，“巴統”對中國長年實行禁運，無論制造設備還是工藝技術，在一個很關鍵的時期內斷絕了中國交流引進的路徑。

    從國內看，20世紀60年代后期，中國一度采用群眾運動的方式全民大搞半導體。當時，報紙上長篇累牘地宣傳：街道老太太在弄堂里拉一臺擴散爐也能做出半導體。這種違背基本規律的鼓吹，嚴重沖擊了正規工廠的半導體生產研發流程。（當年我工作的工廠也拉單晶硅，還算正規，算是副產品）

    1968年，北京組建東光電工廠；上海組建無線電十九廠。至1970年建成投產，形成中國集成電路產業中的“南北兩霸”。但所謂的“打破尖端迷信”，讓造反派對東光電工廠建廠時鋪設的水磨石地板進行了大肆批判，導致工廠不敢對產品質量提出起碼的要求，甚至把其負責研制的百萬次大型電子計算機電路推倒重來。

    20世紀70年代初，隨著中美關系的緩和，中國開始恢復與西方國家的經濟技術交流。事情并不是一帆風順。1973年，中方一個考察團赴美考察彩色電視機生產線，美方熱情接待后贈送考察團代表每人一份工藝精致的玻璃蝸牛小禮品。不曾想“蝸牛”引起始料不及的政治風波，彩電生產線的引進被迫停止。

    受此影響，中方此前與日本電氣股份有限公司談判引進的一條集成電路生產線也宣告流產，失去了一次引進全套技術的機會。

    與之形成鮮明對比的是，中國臺灣地區的“工研院”1975年向美國購買3英寸晶圓生產線，1977年即建成投產。1978年，韓國電子技術研究所（KIET）從美國購買3英寸晶圓生產線，次年投產。1980年，臺灣地區的聯華電子建立4英寸晶圓廠。

    而中國大陸直至1988年オ由上海無線電十四廠與美國貝爾電話合資成立貝嶺微電子公司，建設中國大陸第一條4英寸晶圓生產線。那時，在歐美聯手封鎖壓制下中國大陸只能買到二手淘汰設備。

    值得一提的是，1975年，中國大陸已經完成了動態隨機存儲器核心技術的研發工作。北京大學物理系半導體教研室由王陽元領導的課題組，完成了三種技術方案，在當時的中科院109廠生產出中國第一塊1024位動態隨機存儲器。這一成果盡管比美國、日本晚了四五年，但是比韓國要早四五年。



    1975年，北京大學物理系王陽元領導的課題組研制成功第一塊三種類型的1024位MOS動態隨機存儲器

    由于國家經濟與財政的原因，在20世紀六七十年代，我國的五年計劃對集成電路的總投資還不及國際上一個大公司一年的投資。例如，1973年中國與日本電氣股份有限公司談判引進集成電路生產線時，預備的資金僅為日方報價的一半。（后來，首鋼與NEC合作）

    在歐美技術封鎖以及1980年后中國大陸減少電子產業投資的情況下，中國大陸的DRAM產業開始領先韓國，然后迅速被韓國反超。

    2.一己之力難以追趕

    當中興事件發生后，中國的互聯網上出現一種聲音，認為中國芯片“夢幻開局”，起步不算晚，假如一直埋頭搞建設，是否能發展出不遜于美、日、韓的技術能力和產業水平？

    事實上，在日新月異的技術和龐大的工業體系面前，中國的芯片產業發展很難靠“技術英雄”的一己之力實現趕超。尤其是那時十年動亂已經讓企業的生產條件和設施受到嚴重破壞，產業發展違背科學規律，加之國際上的技術封鎖與禁運，我國的芯片產業基本處于分散的、手工式的生產狀態，與國際先進水平的差距不僅難以彌合，而且差距正在呈現出成倍擴大的趨勢。

    技術進步是顛覆式的，每落下一步，很快就會被甩下一大截。研究芯片發展史的專家給出了比較客觀的評判：這一時期的中國“芯”，在科研、技術水平上與世界水平有15年左右的差距，在工業生產上則有20年以上的差距。

    不可否認，中國在過去10年里咬著牙取得了一批值得大書特書的科技突破，但無論芯片的技術還是產量，此時都已經遠遠落后于世界先進水平。不僅世界第一的美國將中國拋在了身后，連昔日落后的日本、韓國也正在迅速趕超。

    發展芯片產業的重要性和緊追性，已經為決策者所認可。

    1977年8月，30位科技界代表受邀參加在人民大會堂召開的科教工作者座談會。王守武（此人是院士，49年前在機械行業工作過。在昆明機床廠工作過，不過當時應該叫中央機械廠）發言說：“全國共有600多家半導體生產工廠，其一年生產的集成電路總量，只等于日本一家大型工廠月產量的十分之ー。”這句話，把改革開放之前中國半導體行業的成就和家底概括得八九不離十。

    在中國的其他高科技領域，情況相差無幾。著名的“863計劃”啟動之前，中國科技界對這種差距洞若觀火，一位資深科學家曾痛心疾首地說道：“如果再這樣下去，中國的年輕科學家將喪失與國際科學界對話的能力。”

    在這樣的劣勢下試圖趕超，無疑需要對芯片產業甚至社會經濟的發展規律有極其精準的洞悉和運用。只有改革開放的春風才能為芯片產業的發展注入新的生機與活力。

    回想1977年，除了專業領域的少數領軍入物，上至中央高層，下至普通專家，國人對這種差距和追趕的難度普遍認識不足。例如，有領導同志當年就曾問芯片產業的老一輩科學家王守武：“你們一定要把大規模集成電路搞上去，一年行嗎？”

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    二、造得出“兩彈一星”，造不出芯片？

    如果說中國的芯片產業在前30年里做到了獨立自主，但嚴重缺乏產業化和持續更新“造血”的能力，那么在接下來的30年里，中國又進入了以市場化和運動式集中攻關井行、換取技術進步和產業跨越的階段。

    至少兩代科學家、工程師和企業家付出了高昂的學費，試圖換來理想中“引進、消化、吸收、創新”的技術發展道路。

    1.中國芯片的“531戰略”

    1980年，坐落在大湖邊的江南無線電器材廠迎來了一批西裝革履、行事有板有眼的日本工程師。國門初開，這批日本人引來廠里不少好奇又略帶懷疑的目光。很快，廠里貼出告示，宣布從日本東芝公司引進彩色和黑白電視機集成電路5微米全套生產線。

    江南無線電器材廠又叫“742廠”，1960年成立時只是江蘇無錫一家身處小巷的地方國營小廠，以生產二極管為主；后經幾次劃轉、合井，承擔起新型半導體工藝設備的研究和生產任務，此時隸屬于四機部（電子工業部）。

    多年以后，無錫仍是中國集成電路產業布局中的一個重要基地，這與742廠時期打下的底子不無關系。

    與東芝公司的這次合作，是我國第一次從國外引進集成電路技術，短短起幾年時間，廠里的芯片產量達到3000萬塊，一度蜚聲國內的名牌電視機一一熊貓、金星、孔值——心臟部位統統裝有這家工廠的產品；

    甚至有人統計，從這條生產線上出來的芯片用在了40%的國產電視機、音響和電源上。742廠也一躍成為當時我國產能最大、工序最全、首家具有現代工業大生產特點的集成電路生產廠。

    742廠的技術引進是成功的，但總體來看，在20世紀80年代初期，中國的芯片產業出現了重復引進和過于分散的問題。

    一份當時遞交給中央的報告稱，全國有33個單位不同程度地引進了各種集成電路生產線設備，累計投資13億元左右，最后建成投入使用的只有少數幾條線，多數引進線沒能發揮出應有的作用。

    回過頭來看，出現這種情況有著特殊的時代背景：國家縮減了對電子工業的直接投入，希望廣大電子廠能夠到市場上自己尋找出路。為了在短期內獲得效益，大量工廠購買國外的技術和生產線，自主研發的電子工業思路逐漸被購買引進所替代。

    這也是中興創始人侯為貴在1980年被派往美國考察生產線、1985年又到深圳創辦中興半導體公司的原因。

    對于市場化（或者用當時的話來說，借助經濟責任制）能否幫助解決中國芯片技術落后的問題，大家心里都沒有底。1981年10月，國務院下發的《關于實現工業生產經濟責任制若干問題的意見》這樣強調：“要摸著石頭過河，水深水淺還不很清楚，要走一步看一步，兩只腳搞得平衡一些，走錯了收回來重走，不要摔到水里去。”

    在改革開放仍處于起步階段的中國，“探素”是出現在經濟生活各個領域的一個高頻詞。

    1982年10月，國務院為了加強對全國計算機和大規模集成電路行業的領導，成立了以時任副總理萬里為組長的“電子計算機和大規模集成電路領導小組”，（后來有個計算機領導小組，組長李鐵映）制定中國芯片發展規劃，提出“六五”（1981－1985年）期間要對半導體工業進行技術改造。

    一年后，針對當時多頭引進、重復布點的情況，領導小組提出“治散治亂”，集成電路要“建立南北兩個基地和一個點”的發展戰略。南方基地主要指上海、江蘇和浙江，北方基地主要指北京、天津和沈陽；“一個點”指西安，主要為航天配套。

    經過幾年的觀察和醞釀之后，改革開放以來發展中國“芯”的第一個重大戰略正式提出。

    1986年，電子工業部在廈門召開集成電路發展戰略研討會，提出“七五”（1986—1990年）期間我國集成電路技術的“531”發展戰略，即普及推廣以742廠為基點的5微米技術，同時開發3微米技術，攻關1微米技術。

    在1986年提出“531發展戰略，有一個背景：在這一年，我國集成電路產量出現急劇下滑。按照既定戰略，國家將集中資金建設二三個骨干大廠、扶持一批十個左右中型企業、允許存在一批各有特色的一ニ十個小廠。

    一時之間，全國各地芯片產業鏈的相關企業都派出考察團奔赴無錫，而742廠也響應國家戰路，向全國推廣已經掌握的5微米集成電路生產技術，免費贈送技術資料，甚至還派出工程技術人員到其他企業支援。該廠時任總經理王洪金為此專門發話：“到742廠學習，除了吃飯要錢，住宿不要錢！”

    但客觀來說，與當時國際先進技術和巨大的市場缺口相比，我國芯片無論工藝還是產品，仍存在相當大的差距。一份當年的研究報告列舉了其中幾個原因：

    1.各種整機引進是“萬國牌”＂的，整機廠要的品種，電路廠做不出來；電路廠生產的，整機廠又不要，電路廠沒有做到市場導向。

    2.在引進工作中，大量引進硬件——設備和儀器，而不注重引進軟件——技術和管理，這是引進未能發揮應有作用的教訓。

    3.科研與生產結合不緊密，廠、所內部運行機制不順暢。

    經費也是一個重要原因。計劃中要建立的南北三個微電子基地，投資預計無錫6億元、上海5億元、北京4億元。由于資金沒有著落，北方基地規劃組工作一年多，寫成報告匯報后就宣布解散。上海也僅投不到5億元。

    在多種原因的作用下，原本提倡的“引進、消化、吸收、創新”八字方針沒有得到全面貫徹，導致一而再、再而三地引進。即便是先行者742廠，此后相繼從東芝和西門子引進2-3微米數字電路全線設備和技術，后來又從美國朗訊公司引進0.9微米數字電路設備和技術。

    “531”發展戰略的目標得以實現，但卻是以全部從國外引進技術的方式實現的。

    到1988年，我國的集成電路年產量終于達到1億塊。按照當時的通用標準，一個國家的集成電路年產量達到1億塊標志著開始進入工業化大生產。美國在1966年率先達到，日本隨后在1968年達到。中國從1965年造出自己的第一塊集成電路以來，經過漫長的23年，才達到了這一標準線。

    2.“908工程”的教訓

    742廠的輝煌還將延續一段時間。由于引進技術的成功，電子工業部決定從隸屬于該部的主力研究所、位于四川的24所調出500人，與724廠共同組建無錫微電子科研生產聯合體，以爭取形成自主研發能力。

    “七五”期間我國微電子產業的頭號工程——無錫微電子工程，由此拉開序幕。該工程含2-3微米大生產線，以及制版，引導線和科研中心，于1988年開工建設。

    次年，在工程建設期間成立了中國華晶電子集團公司（這家公司很有名），后者被譽為“中國微電子產業的黃埔軍校”，從這里“走出去”、在其他公司或政府部門擔任過主要領導、骨干的人數，據統計不下500人。



    1987年，江南無線電器材廠與電子部第24所無錫分所合并，成立無錫微電子聯合公司，即中國華晶電子集團公司的前身

    有了華晶的基礎，1990年8月，國家計委和電子工業部在北京聯合召開了有關領導和專家參加的座談會；中央隨即決定實施“908工程”，目標是在“八五”（1991-1995年）期間半導體技術達到1微米。

    “908工程”規劃總投資20億元，其中15億元用在無錫華晶電子，建設月產能1.2萬片的晶圓廠，由建設銀行貨款；另外5億元投給9家集成電路企業設立設計中心。

    時值美日兩國在芯片領域龍爭虎斗，韓國則一路高歌猛追，這個經過科研人員與企業家精心設計、反復論證的方案，被寄予厚望，要讓中國拉近與世界先進水平的距離。

    但實際結果相差基遠。“908工程”光是經費審批就花了足足2年時間，從美國朗訊引進0.9微米生產線又花了3年時間，中間經歷了數次反復論證，加上建廠的2年時間，工程從開始立項到真正投產歷時7年之久。

    待1997年建成投產時，華晶的技術水平已大大落后于國際主流技術達4-5代，月產僅800片左右，投產當年虧損2.4億元，成為“投產即落后”的經典反面案例。

    巨額投入打了水源，華晶還要為此承擔沉重的利息支出壓力。走投無路之下，從1998年2月起，華晶將部分設備租給香港上華半導體公司。上華對外籌集了2800萬美元，在引進美國的技術、中國臺灣地區的團隊后，5個月內就開始量產了。

    1999年8月，華晶和上華合作的工廠轉制為合資公司——無錫華晶上華半導體公司，上華持股51％；新公司迅速扭虧為盈，成為中國大陸第一家“純晶圓代工”企業。

    與華晶形成鮮明對比的是，1990年新加坡政府投資特許半導體，只用兩年時間建成，第三年投產，到1998年收回全部投資。

    時隔多年之后，把“908工程”放在中國從計劃經濟向市場經濟轉型的時代背景中去觀察，我們會發現其實這并不是一個多么獨特的個例，相反，它就像澎湃大潮中隨處可見的一朵浪花。

    如果要反思，我們看到的是計劃經濟的運行體制已經遠遠不能適應芯片產業發展的內在規律，在后者愈益商業化、國際化的背景下，“908工程”困境凸顯：研發跟不上國際先進技術的步伐，產業化程度低，產品的批量生產能力遲遲不能擴大。

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    三、“砸鍋賣鐵”也要把芯片搞上去

    集成電路產業的發展并非一朝一タ之功。

    從“造不如買”，到準備“引進、消化、吸收、創新”，“908工程”邁出了關鍵一步。它的失敗，也讓中國芯片從業人員在挫折中汲取了教訓和經驗。這些經驗將在后續的中國“芯”特大工程——“909工程”中起到寶貴的作用。

    1995年12月11日，時任電子工業部部長胡啟立正（北大機械類專業畢業）在湖北武漢，準備第二天前往三峽工程考察。當晚，他突然接到國務院辦公廳的電話，通知他隔天在北京出席總理辦公會議。

    事后，胡啟立回憶說，當時國家領導人參觀了三星集成電路生產線，發出“觸目驚心”的四字感慨。雖經屢次沖擊，中國的芯片產業仍大大落后于國際先進水平。黨和國家領導人迫切希望提升我國集成電路水平，領導同志甚至發出了“就是‘砸鍋賣鐵’也要把半導體產業搞上去”的指示。

    在這次總理辦公會議上，確定了中國電子工業有史以來投資規模最大、技術最先進的一個國家項目——“909工程”：投資100億元，建設一條8英寸晶圓、從0.5微米工藝技術起步的集成電路生產線。



    1.“909工程”拿到“特殊政策”

    當時的情況確實觸目驚心。從產業規模看，1994年我國大陸集成電路的產量和銷售額分別只占世界市場份額的0.3％和0.2％，在大陸市場的占有率不足15％，只相當于我國臺灣地區臺積電一家公司的1/3。

    從技術水平上看，當時我國大陸的生產水平仍然停留在4～5英寸晶圓、2～3微米工藝技術的檔次，在技術上落后于美國、日本等國15年左右，相差3個發展階段。

    政府主管部門判斷，芯片產業發展滯后已嚴重影響信息產業的進一步發展。在各類電子產品中，集成電路85％以上依賴進口，使得當時中國的電子產品雖有自己的品牌，但只能使用外國芯片。

    比如，1990年我國已經成為世界電視機生產大國，每年可以生產上億臺電視機，但電視機所用的關鍵芯片大多依靠進口。專用芯片中的專利技術轉讓費，是導致我國許多電子產品產量雖大但利潤卻很微薄的主要原因。

    電子工業部在20世紀90年代中期遞交的報告中這樣寫道：我國沒有多少能和外國公司平起平坐的進行交換、合作的關鍵性技術專利。這種狀況如不改變，我國的電子工業有永遠淪為“電子組裝加工”的危險……如果能夠抓住機遇，我國集成電路產業將可躍上一個新臺階，從而獲得追趕世界發展步伐的機會。

    當時，“908項目”還正在進行之中，而且遇到了很大的困難。在總理辦公會議上，胡啟立申述了建設項目的困難：半導體產業是更新換代最快的一個產業，產品集成度每18個月增長一倍，相應的許多設備也要升級換代。

    而我們投資和決策要層層審批，時間很長，不能適應半導體這樣快速發展的高科技產業的節奏。往往是等項目批下來，許多原來設想的情況都發生了變化，原本先進的技術已變成落后的了。

    會議最后決定，要求各部委縮短項目審批時間，簡化審批程序，徹底改變以往審批過程大于產品生命周期的做法。同時，“909項目”注冊資本40億元人民幣（1996年國務院決定由中央財政再增加撥款1億美元），由國務院和上海市財政按6：4出資撥款。中央撥付的資金專款專用，即刻到位。

    胡啟立后來在書里記錄了自己走出會議室那一刻的想法：“自古華山一條路，909只許成功，不許失敗，唯有如此，オ能為我國半導體產業闖出一條生路。如果‘909工程’再翻車，就會把這條路堵死，可以肯定若干年內國家很難再向半導體產業投資。電子工業部也無法向國務院和全國人民交代！”

    隨后他又寫到：“這些判斷都沒錯，但現在想來，那時我對即將遇到的風浪和危難的估計都是遠遠不足的。”

    2.風浪和危難遠超想象

    吸取了“908工程”與市場脫節的教訓，“909工程”開始了新的政策探素：以市場為導向，以不斷升級的產品線為基礎。雖然投資總額超過了建國以來所有集成電路項目投資的總和，但國家投入由國家開發投資銀行以資本金性質注入企業，成立獨立運作的股份公司，資金的使用靈活性、自主性均很高。

    圍繞“909工程”，上海虹日國際、上海華虹國際、北京華虹集成電路設計公司等相繼成立。其中，華虹NEC沒有重蹈華晶七年漫長建廠的覆撤，于1997年7月31日開工，1999年2月完工，2000年取得30.15億元的銷售額，利潤達到5.16億元。同時，其技術檔次達到0.35～0.24微米，生產的64MB和128MBSDRAM存儲器達到了當時的國際主流水準。

    不過，正如胡啟立同志的回憶，“風浪和危難”遠超過想象。

    工程開工建設了，恰逢全球半導體市場低迷時期，其他國家的半導體工廠紛紛緩建或者停工；要自力更生，卻發現已經開工建設的超凈廠房沒有預見到未來的發展，比需要的面積小了ー半；還沒有來得及為投產慶祝，就遭遇世界范圍的半導體存儲器市場價格一落千丈，剛剛上路的生產線必須轉型為代工……

    有著國家作為后盾的“909工程”，此時面臨一個關鍵問題：如何找準芯片產業的突破口。芯片發展到20世紀90年代，技術已經過多次迭代，大的市場早被幾家國際巨頭瓜分完畢，這些巨頭企業不僅技術成熟穩定，而且依靠極大的產量將成本攤至很低。

    是進入大市場“硬碰硬”，還是切入小市場的“空白點”？如何應對瞬息萬變的市場需求和價格變化？這些對“909工程”的實操者都提出了巨大挑戰。

    后來有人打了個比方，貼切地形容了這種市場決策的難度——芯片產業猶如一列高速行駛的火車，如何在火車急馳中一躍而起攀入車廂，時間、角度、速度都至關重要。



    “909工程”的主要承擔企業上海華虹-NEC

    作為“909工程”的主要承擔者，華虹公司的成功與否在一定程度上決定著“909工程”的成敗。時任上海市市長的徐匡迪是“909工程”的重要支持者，他曾多次與華虹當時的董事長張文義一同參加與外商的談判，每次他都問張文義：“華虹是賺了還是虧了？”能否盈利是判斷華紅取得成功的重要標志。

    無論如何，到2005年6月，華虹完成了當初立項的所有目標。

    胡啟立后來總結了三點經驗：

    第一，真正的核心技術很難通過市場交換得來，引進不是目的，目的是發展自己，為我所用，最終實現自主創新，走自己的路。企業必須從引進之日就要制定消化吸收的具體措施和今后創新的長期戰略規劃，并積極努力加以實施。

    第二，始終堅持以市場為導向，“引進某高科技項目，往往首先想到為填補國內該領域的空白，容易導致從技術出發，忽視市場導向”。“如果與市場不合拍，即使技術水平再高，也得不到市場的回報，就會被淘汰出局”。

    第三，牢牢抓住人才這個高科技企業發展的核心，優秀人才是創新的主力和中堅。

    多年以后，張文義已經離開華虹，轉任另一家芯片制造廠商——中芯國際的董事長。根據2017年的一份數據統計，在全球芯片代工廠的市場份額排名中，臺積電穩居第一，占55.9%；中芯國際排在第五，占5.4%；而華虹排在第九，占1.4%。

    作為探索中國“芯”自主創新道路上一次難得的實踐，客觀來講，“909工程”取得的成績不僅是華虹完成了立項目標，也為中國集成電路產業的發展道路做了政策探索，為后來的大基金、“909工程”二次升級都積累了很多經驗。