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企業不解決錢的問題就是大問題。一切不以加薪為導向的績效管理必將走向失敗。
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下面分享18種加薪法，以供參考。
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一、固定加薪法
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1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入；, D0 m0 b+ V8 G4 W' I
8 U5 ?! I# d& x5 y$ D3 w! ?6 N利：員工有一定安全感。
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/ ~8 q' a- S" S3 ?0 D" z7 N弊端：平衡難度大，企業用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。0 B8 P* r0 C2 m" e
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2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入。0 T6 K2 S3 ~- L( R
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利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。3 I% R( _+ e4 f8 K( _6 u6 @
# L! c3 T! x# @; [" `) h; x弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。# w1 I+ p' J, q5 n/ G! U A4 x
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3、提升等級：通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級，技術等級上給予升級，從而增加固定收入。
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9 x- P& ^' m& j2 I K3 ^利：鼓勵員工有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會。7 Q* o, D7 K# L0 p% w2 a0 G$ V
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弊端：持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題。9 \7 j" u. V1 L& g/ {" q+ p
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4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道。! I1 Z9 p: ~* T% l
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利：做職業規劃，留住核心人才。& B8 ] I' Q8 }4 I5 E! @, d
. p& X& T5 x/ Q弊端：若職位等級過多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫。# c2 b* X# Q5 t* U
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5、評優加薪：通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。
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利：鼓勵員工有更為優秀、突出的表現。+ J& y+ i: s- U( ^! q
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弊端：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工。( u) E3 { c6 Z5 _5 o
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6、達標加薪：對于達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。. K5 M1 G. b2 O9 \, }% ]- y! n
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利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入。
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5 `1 n! y2 i- V, ~+ x弊端：增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低！
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9 {9 y$ l( Z; |0 n; h# | r# d2 L二、特別加薪法
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, _6 J$ V Y9 ^9 M O7、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私自為員工發一些收入。1 ~! p" ]8 P1 V5 F4 S- c3 Z
M4 r4 i7 L6 z t利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才。# a4 \- G: l. S# X" R1 [' N
1 L& F) o* a j1 x+ q弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患。$ u& W. V' S6 ^5 w$ |
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- q2 C ^& {1 I- ^. d( K8、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼提升員工收入。* [5 r: O- C- R) O% z$ t/ x
2 M9 ~# p7 n2 ` l利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題。
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弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。
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9、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放的獎金或福利。
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5 m+ x! S, r1 }/ Y. e# o8 `利：建立共同目標感。鼓勵團隊達成目標。豐富價值型收入。+ M4 o( A |* ]$ g
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弊端：內部二次分配的公平衡量。如果目標訂得過高或實際分配太少，反而會打擊團隊士氣。
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10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。) @- P; }9 j& \0 Q! L
0 u, A) \; t' W( y: U利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出。
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' [" M! V Z$ e弊端：做好篩選與規則，避免發生分鐘漏洞。, `) Z+ b2 P# _$ b
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豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵錢變為獎勵，將獎勵與員工價值貢獻相關，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。; N1 w; G+ C: b9 T0 _2 I2 J2 C' n
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三、彈性加薪法
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11、考核分類：
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通過評價，將員工氛圍ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金。) h' F( ~' g5 F+ r2 g3 `
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利：激勵員工有更好的創造力與表現貢獻。
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! G- l. a8 s8 k0 X% o5 j K* N弊端：由于評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。# F7 B( n9 ~" `3 h8 x5 i* Q2 W
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7 N2 ]6 G3 N, }9 i! E' h12、KPI考核：) Y& z6 L: B. B5 |+ |
) C- Y7 L& T5 N. w6 h3 f; x; }將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。4 c0 W) K3 z9 J$ O
2 `$ Z! X* l* d利：衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準，統一目標與標準的管控。7 m: y4 c9 [2 r% A3 h6 a( C
8 E: c. f( A7 ?# y弊端：由于“獎少罰多，激勵力度有限、目標訂立過高，員工參與度越來越低0等原因，”常常遭致員工反感、抵制。
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9 z4 M' c5 x2 {, s! g點評：一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的！! ~3 W2 d4 J: M* g+ L I
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/ D& A' w/ q2 J$ c四、大薪酬包法: B( d6 n N) e
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13、年薪制：
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將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。
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利：留人。讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。# m# s) z. y6 P* y, b
/ r1 w$ @. d t' r弊端：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。
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14、年終分紅：: n9 N, j4 f& j
* J- P6 E* f# i# ~給管理層訂立利潤目標，并依據該目標達成情況給予利潤分享。
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利：留人。讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本。' m9 F3 \& P, c8 R3 g* s
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弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。+ T1 F: n. j/ N% f2 O
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R2 H- y# n D! k8 Q15、股權激勵：
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通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。
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利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。# M9 Q9 _5 |9 z# ?
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弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險，稅務問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況。
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* m; J* z G, a6 H8 @/ _1 O點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式0 }) F# T' n" P0 j+ z6 ^
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7 X5 p E8 A5 }5 n五：增值加薪法; L8 @" T3 }3 { B+ _
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, S% d; w8 D+ I' W4 \" G" `: u16、KSF（關鍵成功因素）薪酬績效：, d Y- F0 f, }4 s" [
: g2 ]) Z( x. d+ L; p( |企業管理者通過增加產值、價值的方式，為員工加薪。由于加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。$ v. Z5 M% u3 U; T) w& {& x- z
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利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值。- A6 s! P$ |6 H
" W0 W2 e) G! ]2 Q, s8 |弊端：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調整。
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17、PPV產值量化薪酬：
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操作層員工通過多勞多得，一專多能，復合定位等。以個人產值、價值提升自己增加收入。% U( k f- H: q Z& b
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利：減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。
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" ]9 S/ k0 P4 U弊端：屬于短期激勵，設計難度大，對整理平衡性要求高。
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18、內部事業合伙人：* c2 G% s8 l$ J/ a
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讓管理層投入合伙金、共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。
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' {- i5 O- I9 _' Q: z, ]利：雙向驅動、增量價值。客服股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經營性價值高。# Q0 h7 g5 h6 u% H9 W) m0 Z: v6 v
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弊端：屬于中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。
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( W0 F2 P% p3 n1 L當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續。8 k' R: X" J4 ^. g' l4 R! f
6 }$ D% }9 }# n" K你目前的工作是哪種加薪模式，對此滿意嗎？
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發表于 2021-4-6 14:49:13
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