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中國迫切需要強者的思維稟賦
企業(yè)家強，則公司強；公司強，則國家強ffice ffice" />
- 文/王育琨 職業(yè)經(jīng)理人
一個月內(nèi)兩次權威排行榜，輪番刺激著國人的敏感神經(jīng)。先是世界經(jīng)濟論壇ffice:smarttags" />2006年9月26日發(fā)布的全球競爭力排行榜，中國落后印度11位排名54。而時隔不到一個月，10月21日哈佛全球商業(yè)競爭力排名推出，中國更被置于落后印度37位的第64名。這兩個權威機構的排名招致不少國人的非議。我們很容易在寬闊的廣場、漂亮的城市、高位的GDP、快速的經(jīng)濟增長上尋找到滿足，但是，在創(chuàng)新能力、商業(yè)環(huán)境、金融市場、教育、吏治腐敗、環(huán)境保護等一系列指標上，中國明顯落后。排名固然有其本身的弱點，但是兩次權威排行榜的類似結論，該讓我們深刻反思。
公司強，則國家強。對比中國和日本，讓我有了更深的感受。日本經(jīng)濟高速增長的30年(1950～1980)中，涌現(xiàn)了一大批世界級的企業(yè)家如松下幸之助、盛田昭夫、井深大、堤義明等，以及一大批享譽世界的品牌如松下、豐田、索尼、 尼康、富士、三菱重工、日立等，而中國經(jīng)濟高速增長的26年(1980～2006)中，卻鮮有世界級的企業(yè)和企業(yè)家出現(xiàn)？為什么號稱“世界工廠”的中國，卻少有世界級的品牌？難道中國經(jīng)濟不出世界級企業(yè)家？難道中國企業(yè)家的思維出現(xiàn)了問題？這里，我們暫且放下宏觀環(huán)境和社會經(jīng)濟體制的反思，而從企業(yè)經(jīng)營的微觀視角，透視中國企業(yè)家的思維，以求尋找到部分答案。
“血汗工廠”的天條VS亨利·福特的異類
喧囂了一段時間的富士康“血汗工廠”事件，隨著第一財經(jīng)日報與富士康發(fā)表聯(lián)合聲明，相互致歉而告終。媒體從那以后不再有富士康的報道。好像一切都隨一起莫須有的起訴而煙消云散。可是事件的主角——20萬富士康工人，依然每周工作80個小時，拿著當?shù)刈畹凸べY500～600元。依據(jù)中國《勞動法》規(guī)定，每日工時不超過8小時，平均每周工時不超過44小時！這樣明顯的違法行為，相關政府部門一直沒有出面表態(tài)，反而對一起莫須有的訴訟，法院卻采取迅雷不及掩耳的行動，查封被告資產(chǎn)。
與國內(nèi)媒體高高掛起形成鮮明對照的是，國際勞工組織繼續(xù)質(zhì)疑蘋果公司的調(diào)查和結論，認為它可能偏袒制造商，正在呼吁第三方客觀公正地調(diào)查。西方有評論家更驚呼“中國正在摧毀資本主義的道德底線”！當然，國際勞工組織也不是單純?yōu)榱烁皇靠倒と擞憘€說法，而是迫于歐美工會的壓力，不讓中國工人的低成本輕易搶了他們的飯碗。
商業(yè)的天條的是壓低成本增加利潤。那些剛剛起步的作坊工廠，或許處在資本的原始積累階段，或許要多榨取一點剩余價值，而富士康已經(jīng)是世界級的500強企業(yè)了，還置我們員工的福利于不顧，我們的人民還有機會提高福利層次嗎？善良的人們有理由問，一國經(jīng)濟發(fā)展目的到底是不是增進人民的福利？亨利·福特在100年前就鮮明地回答了這個問題。他說，“不能提升人民福利層次的工業(yè)體制是失敗的！如此失敗的工業(yè)體制對社會又會有何利益呢？” 亨利·福特 100年前的這一問，依然讓我們無地自容。
亨利·福特是一位平民出身的資本家。與時下那些聲稱“只為富人造房子”的中國開發(fā)商相反，支撐亨利·福特的是這樣一個簡單信念：制造一種為普通人設計的，買得起而又可靠的汽車。1914年 1月 5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實現(xiàn)5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領到他自己的一份。”同時，公司廢除了每天工作 9小時制度，而代之以每天8小時三班倒制度。員工日薪5美元，當時是整個行業(yè)平均水平的兩倍。亨利·福特的義舉恰似冬天里的暖流，一時間底特律成了普通美國人心目中的圣地，他們要去拿高工資。
當然，亨利·福特的做法極大地觸動了既得利益群體。許多工廠主甚至福特汽車的股東批評福特，少發(fā)工資才能多給資本和國家?guī)砝麧櫋：嗬麨樾麄髯约海瑪_亂了市場秩序，破壞了商業(yè)的天條。而亨利·福特不為所動。他認為這種“天條”或積習是應該改變的，企業(yè)的發(fā)展只有立基于增進工人福利，才能夠創(chuàng)造未來，低工資高工作量的企業(yè)注定是短命的。
當有人問福特：一個清潔工如何可以拿到那么高的工資？福特的回答是“較高收入可以喚醒他們的合伙人意識，積極主動地去收集地板上的小工具和小零件，這樣清潔工每天可以為我們所節(jié)省的遠超過 5美元”。在亨利·福特看來，工人是一個為國家作貢獻的公民，或許他還是一個成家的人，也許他已經(jīng)有了孩子。將孩子培養(yǎng)成人的責任，必然要靠他所賺到的錢。這個國家的大部分人靠工資過活，一個國家的興盛與這個國家人民生活水平有密切關系。福特的野心和自尊心是，付給工人的報酬應該比其他同行業(yè)的雇主還要多。亨利·福特把他的雇員當做合伙人，只不過那時的合伙人還沒有低現(xiàn)金高期權的組合制度，而是直接表現(xiàn)為高現(xiàn)金收入。
亨利從來是把商業(yè)放在一個更廣闊的社會環(huán)境中把握，他深刻理解自己的責任。他決不僅僅是出于對一己私利的考慮。如果從賺錢的角度看，那現(xiàn)存體系就足夠好了，他不會要求改變現(xiàn)在事情的組織的方式的。但是，他思考的出發(fā)點是為人民提供服務問題，現(xiàn)存體系并不能鼓勵最佳服務，因為它鼓勵每一種浪費，使很多人不能從服務中得到應有的報酬。為此他勇于站出來從人民福利的角度說話：
“合眾國的一切，諸如土地、人民、政府和企業(yè)，都只是人們選擇的使自己生存更有意義的方式。政府永遠只能作為人民的公仆，除此之外他別無選擇。倘使人民成了政府的附屬物，報復的法則便開始起作用—— 因為這是一種缺乏道德的、反自然、反人性的關系。不論是企業(yè)還是政府，都是我們生活必需的，二者作為仆人被人們需要，就像水和米一樣不可或缺。然而一旦他們成為主人，自然法則就遭到破壞。”(亨利·福特《向前進》)
福特的深刻在于，他已經(jīng)洞穿了一國社會經(jīng)濟體制架構的根本：政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段，都是公仆。一旦仆人成了主人，違背了自然法則，就是亂倫，就必然要遭到報應。
福特所代表的資本的責任與良知，是一種真正的強者思維。公司尤其是大公司在所有主要國家的工業(yè)化過程中，都是一國經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟轉型的主要推動力量。公司的推動作用不是空泛的社會責任，也不是象征性的福利捐款，而是通過公司成長，改變社會的生活樣式，大幅度提高客戶、雇員、股東的福利層次。
貼牌生產(chǎn)的慣性VS盛田昭夫的見好不收
企業(yè)家的夢想和癡醉是可以改變世界的。關鍵是，企業(yè)家懷著怎樣的夢想。
當今全球化已經(jīng)深入到了這個程度，就是所有企業(yè)都要在全球內(nèi)整合資源搭建自己的供應鏈。在這個背景下，要么高擎品牌和技術主動去組合資源，要么有口飯吃就行被動參與全球化。富士康的貼牌生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，實際上是一種被動卷入全球化的方式。貼牌生產(chǎn)使得中國代工(OEM)公司被徹底固定在利潤最微薄的價值鏈的最底層。
羅技鼠標是最好的范本。這是瑞士與美國合資的一家鼠標制造商，生產(chǎn)工廠設在蘇州。該公司每年向美國運送2000萬個貼著“中國制造”標簽的鼠標。羅技鼠標貢獻了一個恒等式“40=8+15+14=3”，有助于說明我們要討論的問題。羅技鼠標在美國的售價約為40美元，羅技憑借品牌拿走8美元，分銷商和零售商拿15美元，另外14美元進入海外零部件供應商的腰包，中國從每只鼠標中僅能拿到3美元，包括工資、電力、交通、稅收和其他經(jīng)常開支。公司的利潤只有從這3美元中擠壓。而電力、交通、稅收是有剛性的，代工公司把利潤的增減砝碼全都壓在了員工報酬的增減上。
沒有哪一個企業(yè)家不知道勞工價格低是一個競爭優(yōu)勢。可是，那些世界級的日本企業(yè)家卻從來不依賴這個所謂的比較優(yōu)勢。他們干脆不屑于貼牌生產(chǎn)的業(yè)態(tài)。索尼和盛田昭夫是這方面的優(yōu)秀代表。
盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑，高速發(fā)達的美國經(jīng)濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會？而當時的日本制造，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起，他永遠不會忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱。當后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個聞名世界的大企業(yè)集團總部，竟然設在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發(fā)了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。
1955索尼在美國起步時茫然無措，找不到經(jīng)銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國一家一家經(jīng)銷商接洽談判。終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了索尼當時的總流動資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調(diào)應該接受布羅瓦的條件。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深大和董事會，于是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。如果當時盛田昭夫選擇了代工，可能后來我們就見不到索尼品牌了。因為習慣是一種最強大的力量，它會有一種慣性，驅(qū)使一個企業(yè)和一個企業(yè)家往明知錯誤的方向走。當我們的企業(yè)家遇到盛田昭夫這樣的機會，大多數(shù)會選擇接受訂單，哪怕是做代工。這種思維和意識的差異，是平庸者與強者的分界線。中國企業(yè)家缺乏的正是這樣一種強者的思維和意識。
重資砸向媒體的品牌戰(zhàn)略VS世界級品牌的技術為本
中國商界名人在主流媒體上斷言，“做多大的媒體，做多大的品牌”。這種意識不過是中國通行商業(yè)思維的翻版：投入多大的廣告，占領多大的渠道，做多大的企業(yè)。這種商業(yè)思維是那樣強勢，以至于奧美總裁坦誠，“中國沒有品牌”。這種現(xiàn)象在醫(yī)藥保健品、消費類電子、食品、房地產(chǎn)等行業(yè)尤其明顯。醫(yī)藥行業(yè)新藥的研發(fā)需要10～20年的時間，需要長期持續(xù)投入，而見效期比較長，屬于高風險行業(yè)。于是許多醫(yī)藥公司流行的做法是，花巨資請明星做廣告，而在核心競爭力新藥的投入上微乎其微，仿制成風，外包裝一變化就定個高價出來，重中之重是花巨資打通渠道。
這種商業(yè)思維近兩年又有了新的發(fā)展，這就是中國企業(yè)家的快速明星化。個人的知名度，帶來公司的知名度，進一步帶來滾滾利潤。這樣一種恒等式，已經(jīng)為其他行業(yè)的企業(yè)家所垂誕。企業(yè)家明星化，可謂八仙過海，各顯神通。有一些是市場大潮推出的新寵兒，如黃光裕、陳天橋、丁磊、馬化騰、余洪敏、李彥宏等，他們猝不及防的走紅速度，常常令世人瞠目；有一些是企業(yè)與個人的名聲交相輝映，如柳傳志、張瑞敏、李東生、王石，以致人們常常疑惑是企業(yè)出品了明星還是明星讓企業(yè)竄紅；有一些則是個人品牌經(jīng)營有道，而企業(yè)還不太出名，如潘石屹、馮倫、任志強、嚴介和等，他們時常出一些標新立異的思想，形成企業(yè)思想家族群，試圖借此光大公司品牌。
這樣光大出來的品牌沒有魂靈，沒有支撐起一個偉大品牌的精神支點。索尼品牌的精神支點可以說明許多事情。在索尼歷史上，尋找品牌精神原點的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經(jīng)歷中，其間爆發(fā)了井深大與盛田昭夫的劇烈沖突。
索尼1961年就開始了這一產(chǎn)品的開發(fā)，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產(chǎn)出來。在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損，度日維艱。而井深大卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。他帶領一線技術人員忘掉銷售目標，做他們愿意做的事情，以便創(chuàng)造出能讓人感到驚喜的產(chǎn)品。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
當首批顯像管從裝配線上下來時，井深大對研究組深深地鞠了一躬。井深不只是為自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，也為在危機中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉，更為索尼回歸本源而慶幸。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。還在1946年1月，井深大的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書提到，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn)。”這就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點。
對比索尼，中國品牌缺乏一種超越經(jīng)濟計算的精神追求，缺乏技術為本的品牌意志。
砸向不動產(chǎn)的財富模式VS大生產(chǎn)的ZARA
一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人甚至印度人的財富選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，從而創(chuàng)造出日益強大的跨國公司，已然控制了資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產(chǎn)財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器！
一個人、一個公司或一個國家，所能夠支配的東西歸根結底不會超過你所擁有的。當一個人在打牌、網(wǎng)游、侃大山上花費太多時間，他在苦讀、冥思、勞作上花的時間就一定有限；當一個公司在仿制、回扣上花費過多心思，它在研發(fā)、設計與品質(zhì)管理上花費的時間就一定少；當一個國家在廣場、門面工程、不動產(chǎn)上花的時間過多，他們花在生產(chǎn)、工藝、技術、研發(fā)上的時間就必然有限。
根據(jù)江蘇鹽城最近公布的一些住房成本構成數(shù)據(jù)，住房的成本利潤率接近100%，而開發(fā)商的自有資金利潤率超過300%。而其他行業(yè)平均利潤率不到10%，利潤遠遠低于房地產(chǎn)。國家的宏觀政策錯了，于是大量資金砸向房地產(chǎn)。由于房地產(chǎn)的利潤高，其他行業(yè)的頂尖企業(yè)都把資金轉向房地產(chǎn)，聯(lián)想和海爾都開始做房地產(chǎn)。外資也開始向房地產(chǎn)囤積。這是一種錯誤的財富模式，它要毀掉中國經(jīng)濟。房地產(chǎn)的問題不是建設部能夠解決的問題，應該站在更高的層面看待整體經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局。而且它還涉及到社會穩(wěn)定問題。怎么解決房地產(chǎn)問題是對中國決策者的遠見和魄力的考驗。
資金砸向了房地產(chǎn)，真正需求投資的自主研發(fā)就少有人問津了。更無法想象大生產(chǎn)的組織形式了。一般人都認為，服裝是中國真正的強項，世界許多名牌都在中國尋找代工。以西班牙ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統(tǒng)束縛，堂而皇之地成為了時尚領導者。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名。商業(yè)刊物把ZARA稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內(nèi)成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一般的分析ZARA成功的原因主要有五點：顧客導向，垂直一體化，高效的組織管理，強調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性，獨特的價格策略。而實際上至關重要的環(huán)節(jié)是“極速”的供應鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上賣的時間。中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA厲害的是只有12天。這是具有決定意義的12天。服裝王國和國際再大的服裝品牌就是學不來，模仿不了。為什么？
ZARA有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數(shù)字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。這些設計師是典型的“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，ZARA就會發(fā)布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式——ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多。ZARA品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。 ZARA堅持將關鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是放在勞工成本相對較低的發(fā)展中國家，是促成其縮短前導時間的主要因素。
原來，在西班牙的某個方圓200英里的地方，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家終端生產(chǎn)廠。ZARA之道在于建立一個快速物流體系。其物流的方式或會讓中國人瞠目：把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡。每天根據(jù)新訂單，把最時新的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣的生產(chǎn)基地。建設這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
在中國，服裝屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大的投資根本不可能向其傾斜。為一個中端時裝品牌投入如此巨額的資金更是不可想象。
中國公司遭遇詛咒 VS韓國三星變革突圍
在中國公司的諸多思維慣性中，體制慣性是最難突破的也是最大的障礙。
一道“對后來者的詛咒”，一直就籠罩在中國公司的上空。中國公司可以從發(fā)達國家那里模仿技術，可以模仿商業(yè)模式，可唯獨就模仿不了制度。結果，美國經(jīng)濟學家沃森發(fā)現(xiàn)的“對后來者的詛咒”(“Curse To The Late Comer”)，像是專為中國公司而設，我們的“后發(fā)優(yōu)勢”時常溜號，而“后發(fā)劣勢”卻像陰魂一樣不肯離去。
作為一種邏輯結果，內(nèi)部人控制當?shù)肋@個現(xiàn)代公司的頑癥，在中國則發(fā)生了新的變異：不只是在國營公司所有權與經(jīng)營分離導致內(nèi)部人控制，也不只是在上市公司眾多小股東無法對經(jīng)營團隊進行有效監(jiān)督的情況下發(fā)生，而且在一股獨大的民營公司中，因為大股東權蓋一切層面也發(fā)生了內(nèi)部人控制。董事會、監(jiān)事會、獨立董事、職工董事等等所有現(xiàn)代公司治理結構的新名詞，都在我們的公司中獲得了地位，可是我們的公司卻更愿意把運動員、教練員與裁判合三為一，這樣整合的直接后果，就是行政權威超過了經(jīng)濟理性與流程理性，從而極大地削弱了中國公司的競爭力。
深重的危機往往是一個公司的重要轉機。1997年亞洲金融危機煎熬著三星電子。最嚴重的時候月虧損2.15億美元。一般的觀察評論是，三星的李建煦看到了廉價仿制品的死路。從那以后發(fā)奮狠抓研發(fā)，擴大設計隊伍，抓住自主知識產(chǎn)權的企業(yè)思維，重新塑造了輝煌。而實際上，李健煦曾經(jīng)進行了更為深刻的反思。
當李健煦經(jīng)過許多個不眠之夜的痛苦反思，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會，當時董事會成員有100多人，都是清一色的高管，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠。李健煦痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這個家族公司，他這個大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，必須進行徹底的革命。李建煦注意到了美國的私人股權基金，一旦發(fā)現(xiàn)有沒有充分發(fā)揮資產(chǎn)效益的經(jīng)營團隊，就對該公司發(fā)起收購，收購后首先改變公司治理結構，然后再重塑管理團隊。在使公司價值提高以后，就脫手公司股權，盯住了新目標。這樣一種力量保證了一流歐美跨國公司一般都具備雙重視野，經(jīng)營管理團隊的戰(zhàn)略把握與深耕細經(jīng)視野，董事會的戰(zhàn)略經(jīng)營與觀察考評視野。雙重視野的重疊與互補，是一個現(xiàn)代公司制勝的關鍵。是人就可能犯錯誤，關鍵是在犯了錯誤后要出現(xiàn)及時的修復機制，不能讓錯誤滑向深淵后再醒悟。
發(fā)現(xiàn)了問題就著手解決問題。李健煦果斷推進體制變革。三星董事會由原來的100多人清一色的高管，到后來的24人、20人、14人，現(xiàn)在為13人，其中7位為外部獨立董事。三星的成功，與李健煦革掉于他自己的高管親情的束縛，大膽起用外部獨立董事，有著直接的關系。相同的案例有很多，新加坡淡馬錫是國有企業(yè)實現(xiàn)一流經(jīng)營的典范。淡馬錫所憑借的，也就是一個全球公開招聘的公司董事會。一個公司的股東們，能夠把公司的戰(zhàn)略駕馭權，交托給公司外部行業(yè)精英的獨立董事，是這些公司成功的不二法門。
企業(yè)家強，則公司強；公司強，則國家強。中國企業(yè)家與世界一流企業(yè)家，在企業(yè)思維、戰(zhàn)略視野、流程建設、社會責任、學習本能等諸多方面呈現(xiàn)出差距。中國迫切需要強者的思維秉賦。我們需要亨利·福特的良知和社會責任，需要盛田昭夫自主品牌的意識，我們需要確立品牌科技含量的精神支點，我們需要ZARA大生產(chǎn)的思維，我們更需要李健煦革自己命的勇氣與魄力。
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發(fā)表于 2006-12-25 22:45:19
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