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設計就在每個人的心中，這幾乎是一條咒語。當你看到一種新產品，比如一輛汽車、一個iPad，或是一種最新款式的手機。大多數人只在設計很糟糕的時候才會有所察覺，而真正的好設計對于使用者來說，應該是“確實有用”的。 想象你手里正拿著一個iPod，把iTunes去掉，去掉包裝，拿掉廣告，刪除蘋果的logo標志，當這些都不存在的時候，你是否還擁有一個iPod？精良的設計對客戶定義和維持良好體驗至關重要。那么，你能像蘋果一樣成為至關重要的存在？ : B6 f q8 D) `& O+ e
如何做到以設計為導向 當你觀察那些擅長設計并以此作為導向的公司時，你會看到，從一開始，這些公司就已經考慮過體驗設計的可能性，他們只是在尋找合適的契機。只要找到契機，他們就開始對其進行設計。在策劃階段，對于工程師而言，設計實體和情感因素都很重要。情感因素不能因為成本原因而隨意刪減，你需要想辦法把事情做好。 在制造階段也是一樣的。高品質原料的選擇以及如何將部件整合在一起，如怎樣安裝和加工，也必須作為設計固有的一部分來考慮。 公司不能因為“噢，我們為此多花了 50美分”而選擇放棄。你必須考慮如何去做，然后才是銷售產品。 以設計為導向的公司是以設計指導制造，而不是以制造指導設計。在蘋果，當公司設計了某種東西，它并不會把它強加于現有的生產線，然后等著看看能生產出什么。當產品設計需要采用純凈塑料(9175,-185.00,-1.98%)時，公司確實更改了生產設備，還讓每個人都戴上了手套。公司基于“必須保持部件品質”的現實去建立其生產線，為了做到這一點，蘋果不惜花費很多資金。其他公司也許只會說，“讓我們把這個東西丟到這條生產線上去再說吧”，然后是，“噢，這樣我們會有很多次品。這太貴了，我們不能做這個，廢品率太高了”。 設計必須融入加工的每一個過程，當然了，也要滲透到推銷和市場營銷之中。這就是以設計為導向的理念。這是一個過程，不是一個稍縱即逝的事件。明白自己的公司如何才能轉變為以設計為導向是十分重要的。 當你想要成為以設計為導向的公司時，你需要做到以下幾點： 建立一個以大眾體驗為中心的開發過程；鼓勵每個人成為這一過程中的一分子；建立一個市場營銷程序，以便向大眾彰顯并傳達這些設計理念；除此之外，你還需要建立一個工程系統，還得明白大眾推動的設計，其敏感度和價值是市場營銷、工程設計、生產制造和產品推廣等眾多因素中的一部分。 設計是個整體概念。你不能只強迫一個內部設計部門達到某個程度，你必須管理整個過程中所有組成部分和利益相關者之間的關系。如果你是一位設計師，你可以完美地設計一個物品，但或許將此物品制造上百萬個則是一個極大的挑戰。如果沒有具備聰明才智的工程制造團隊支持，你是不能實現這一點的。你必須建立這一關系，并保證大家都明白你的作品為何值得花費那么多的時間和金錢。 這之后，你必須尊重與你合作的專業技術人員并幫助他們制造產品。你也必須監督與制造商的往來，并了解產品是如何送到客戶手上的?？粗蛻舨痖_產品包裝時，你能了解到很多。他們是否覺得高興？你是否能制造良好的第一印象？你必須對此有所了解。我們這是在討論如何管理整個客戶體驗供應鏈的問題。 這不是撥動一個按鈕就能一夜之間成就的事情，你必須假以時日，而且，這個過程通常并不是一帆風順的。 一開始，蘋果也并不像今天這樣以設計為導向。只是當蘋果關注客戶體驗多于其他事后，它才得以成為以設計為導向的公司。設計，確實是塑造和設計你與客戶之間關系的方法。設計意味著你開誠布公地在創造、開發和制造樣品，并在生產中考慮客戶情感，而不是對其發展聽之任之。大多數公司做生意都是在閉門造車，以隨意的方式炮制一種體驗，這是行不通的，我們需要先解決這個問題，然后才能有所提升。盡管他們可能也在逐步地改善產品，但是他們并不明白“自己要走向何處”。 不斷重新認識客戶 維珍航空的理查德·布蘭森說：“我創立航空公司的原因在于乘坐其他航空公司的飛機旅行簡直是一種折磨。 ”在許多公司創始之初，推動設計理念的驅動力都與客戶體驗有關。埃德溫·蘭德正是在他女兒問過“為什么我們不能馬上看到照片”的問題之后，發明了寶麗來照相機，在當時這確實是個好主意。對于一個以設計為導向的公司來說，了解體驗的重要性，并將此銘記于心，對經營至關重要。 當公眾將產品或服務分為最好、最差和最討厭等幾大類時，你當然知道自己希望公司產品能夠歸入哪一類，但如何能保證自己的產品成為最好的？任何個人或公司都不能保持無可挑剔的全勝紀錄。最行之有效的方法莫過于堅持從客戶的角度出發，將客戶體驗推動產品或服務設計作為始終堅持的目標。 一款產品或一項服務就是客戶體驗的門戶。如果你坐在一個窄小的座位上，膝蓋幾乎貼著臉，而航班服務人員卻神情冷漠，毫不體貼；如果你到晚了，錯過了轉機時間，必須經歷一場激烈爭吵才能改乘下一趟航班，而客戶服務卻表現出一副事不關己的嘴臉，你會感到滿意么。 公平地說，在當前的環境下要成為一家聲譽可靠的航空公司是非常具有挑戰性的。任何一家航空公司都有可能犯錯，比如在天氣驟變或機場加強安全檢查時。但是，他們如何處理這一切并讓你臉上繼續保持微笑呢？ 所有的一切，歸根結底還是取決于他們的航班是否仍是通向良好體驗的門戶，抑或已經開始讓你痛苦和失望了。一切又回到了這樣一個問題，“他們是否以客戶的感受為出發點？”你可以聘請全球最優秀的設計公司為你提供服務，但是，如果所做的改進不過是在飛機改型中更換一枚螺絲，這就好像在式樣陳舊的機型上換了最新的頭頂行李架，只不過是讓痛苦經歷看起來更冠冕堂皇罷了。 他們是否設計了客戶體驗供應鏈，讓你避免碰上一位脾氣暴躁的空中乘務員，光是這一點就需要航空公司將員工同樣視為乘客，因為航班機組人員的需求即是廣大乘客的需求，他們都需要一種良好體驗，或是避免坐在以犧牲你直立行走能力為代價的“人體工程學”座椅上？ 他們是否能調控所有可控的因素，使之成為你旅行體驗中的一個積極要素？是否每個人都訓練有素，讓你的航空旅行完美無缺？此外，如果由于某些原因或突發事件而使情況變糟，他們是否已做好準備，能夠正確、快速、貼心地解決問題？對于某些航空公司而言，這不一定，但是對另外一些航空公司而言卻是肯定的。 你必須了解你的客戶，喬布斯就對他的客戶了如指掌，并且一直對此非常重視。蘋果的客戶群很小，但都是有抱負有雄心壯志的人。這就是為什么 iPhone能夠風靡全球，即便是老一代人也對它愛不釋手的原因。 但即便是喬布斯也應該清醒地認識到，要不斷去重新認識、應用和體驗客戶的世界，否則好產品也將會降級。對于一個企業而言，這是一個永恒的生存之道。如果你確實能夠做得到，無論你是不是首席執行官，僅憑一個人的力量也會帶來改變。 管理設計中的風險 風險是成就創新的必要組成部分，在蘋果，這種觀念由來已久，并且已經成為了公司的文化精髓。如果你想不斷進步，就必須接受失敗。 蘋果一直在關注，到底什么才是最好的產品，在蘋果看來，不應該因為某個創意沒有實現的第一代產品銷量不太樂觀，就輕易放棄。即便只能售出10萬臺，我們也能從中發現利弊，從而看到自身潛力，全力以赴。 但是，如果你時常失敗，則會被冠以笨蛋的稱號。在探尋創新的路上，尋求風險與研究之間的平衡點并非易事。許多公司采用管理學技術來管理每一個項目，通常以支出和進度為參照，建立界定條件和技術條件。但是如果開發團隊將此看作障礙，就會引起麻煩。 在蘋果，我們經常告訴工作團隊：“你可以涉足這個領域，如果你越界，我們會發出警告，你只需明白警告的提示含義即可?！边@并不意味著不能越界，你需要了解的，是自己已經越界的事實。因此，與其說是緩解風險，不如說你需要關于風險支持的計劃。如果你的公司準備以設計為導向，創造新穎的產品和服務，最喜歡的信條應該是“風險并不只是個單純的字眼”。 我們要考慮的是，為風險提供支持而不是緩解風險。如果繼續推出新產品，就需要發現阻礙設計并會破壞設計的界限在哪，這需要一系列的軟技巧，與其說是科學，不如說更像藝術。當然，這會讓大多數理性的商人們精神緊張。 我們必須給予設計人員自由，至少開始的時候應該如此，以便他逐漸了解界定條件，并使用設計和具有創意的想法來實現此事。如果將設計過程看做一個瓶頸，那么，越接近解決方案，你的路就會越窄。開始的時候，可能選擇很多，我們可以保持寬廣而開放的心態，接著就需要將設計具體化，從而鎖定我們的關注點。 實際上，現在真正的挑戰是，在世界各地，企業想要發展就必須壓縮時間成本。如果只有一個星期進行創造，那你就只能在時間和空間的限制下，根據所掌握的知識，做好力所能及的工作，而不是尋求突破。如果有這樣一個市場契機，要求你必須在9個月內推出成品，但你卻需要8個月來進行工程和模具設計，因此基本上你只能留給設計團隊一個月的時間。這種情況時常發生，該怎么辦呢？ 你也必須按部就班，在設計過程中花費一定的時間進行研究和開發，此外別無他選。培養大家的探究精神，鼓勵設計團隊做出嘗試，去犯錯。這是以設計為導向的文化所具備的一種重要特質，接受犯錯、失敗，并從中吸取經驗，繼續前進，這也是項目或計劃的一部分。 許多公司黯然退出市場的原因，還在于他們不能做到不斷完善更新他們的設計。在商業領域，重復并不意味著自我模仿，我們要做的，應該是采用不同的方式，將同樣的事情再做一遍。 iPhone為什么能在推出6個月就成長為名列第二的智能手機？蘋果沒有采取與iPod相同的設計途徑，只是采用了相同的設計手法，那就是關注客戶體驗。如果一項產品建立起了自己的市場，就會繼續向前發展。就如iPhone和iPod一樣，唯一不同之處在于，手機市場是蘋果在另一領域開辟的戰場，但這兩款產品都得益于蘋果的設計文化。 因為設計過程能夠不斷重復，當另一群公司猛拍額頭，嚷嚷著“為什么我沒想到？”然后匆忙向市場推出各類相似的產品，或者幾乎一模一樣的復制品時，完整的創意和不斷推陳出新的產品讓蘋果與“跟風”的競爭對手拉開距離，并保持創意永不落伍，不斷向前發展。 | 
發表于 2012-6-12 18:41:10
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