新主管如何生存？
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3 }, D. T2 b+ @ 身為一位主管不能再像以前只管好自己就行了，必須更清楚上司與部屬對工作的期待，分清楚事情輕重緩急，以決定優先順序，同時運用授權讓員工和自己都能成長，并通過正確的績效評估和鼓勵部屬。
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9 r2 G* m" y# F: g" W. ~8 | 你可能已擔任主管很長一段時間。還記得剛升遷時心中的惶恐嗎？當時是否希望有人能提供一本圣經，告訴你如何做一個主管？不久前出版的《新主管存活手冊》（Ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ＇ｓ Ｍａｎｕａｌ一書，作者沙門（Ｗｉｌｌｉａｍ Ａ．ｓａｌｍｏｎ 針對新上任的主管，提出一套實用的建議。7 }9 G* e* _3 s, B( w
. d% `: {! K7 U 在擔任別人的部屬時，你或多或少對上司的管理方式不太同意。現在，你已身為一個主管，究竟該怎樣做決定？該先處理哪些事情？你可不能像從前那樣，只管自己的事情就行。你必須有一個主管的樣子，分清楚事情的輕重緩急。必須知道部屬在做什么，他們的感覺怎么樣，他們對你又有什么期望？, Z4 _1 p% w W; U- T% N4 ]
Y) E1 O; d6 y6 S1 {* B: F, ? ■ 先做好溝通的功課
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) H- S1 \. |) \/ ?. T 首先，作為一個主管，你應該先做一些功課，必須對公司的發展有清楚的了解，公司以前的業務是什么，現在是什么、未來又有可能要發展些什么、公司的使命宣言是什么、組織結構如何、重要部門之間彼此的關系和互動如何、部門主管是誰，對于這些問題，你必須在心里面有一張清楚的地圖。6 Q% H/ w2 n% R7 n3 T
$ Q7 Z. }, N# ] 此外，你必須了解３種重要關系人在想些什么：你的上司最重視哪些事情？他對你的期望有哪些？你有沒有哪些權限可以自己做決定？你希望你多久和他溝通一次？他最討厭的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敵人？
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對于顧客，你必須知道他們真正的期望是什么。不要以為你已經知道他們要什么，你必須和他們談談，才會更清楚了解。此外，和部屬個別談一談，誠懇地問問他們，最大的期望和關切是什么，他們希望看到哪些改變。6 C0 _2 q7 |7 }
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管理大師杜拉克曾說，６０％的辦公室問題都是因溝通不良產生的結果。要做一個好的主管，你必須好好加強自己的溝通技巧。9 B6 ?9 h4 z5 C/ X- C$ R
0 F2 ]3 _, Y% u+ d2 Q 你和上司溝通的方式，不能用在部屬上，同樣地，你對個別部屬談話的方式，也跟你和一群人溝通的方式不同。不論對誰，你的態度都要清楚、開放、誠實。溝通最重要的基礎，就是你平常在辦公室的聲譽、可信賴度，和你想表達的想法。如果部屬覺得你另有企圖，或者講話不誠實，他們不會相信你的話。
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4 \1 J" }! r+ A: @: R8 D, T: {1 o ■ 設定工作的優先順序9 f+ _6 y4 x9 C5 y$ b* @/ {# I
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作為主管的一個重要工作，就是訂出事情的優先順序。第一線主管最重要的１０件事情是：一、決定優先順序；二、定好計劃，分配工作；三、協調工作；四、觀察、評估員工的表現；五、根據部屬的表現，作出精確而誠實的回饋；六、為員工提供訓練；七、處理必要的行政和文件作業；八、向部屬清楚溝通政策、流程；九、立即處理問題和沖突；十、找出改善工作的方法。% O/ u: X4 e. M
; }/ S; q& p F8 e 先和上司談談，他希望你對公司有哪些貢獻，對你的部門又有什么期望。然后列出完成的時間，這些就是你的目標。訂目標的時候，應該要注意ＳＭＡＲＴ原則（ｓｐｅｃｉｆｉｃ?ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ?ａｃｈｉｅｖａｂｌｅ?ｒｅｌｅｖａｎｔ?ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ 。也就是說，目標要：* W* p5 p7 C! D4 P) [% U. r5 i" K( V
8 S, B) \# Z& t: n$ v7 c 一、明確。明確地說出必須完成什么事。
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" q' G/ e) I$ e; h- O1 T8 `$ M 二、可衡量。可以讓你追蹤做了什么事，什么還沒做。/ H' y7 B' `: g( F. Q" F$ R
% `* g( c% |7 D. w6 Z 三、可達成。所訂定的目標不要不切實際，免得突然讓部屬覺得沮喪。2 m7 Y% U7 h6 i; ~- r2 G" k
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四、相關。目標必須能夠支持公司的使命、目標和策略。
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五、有時間限制。決定是否該時間內完成，或者應該每隔一段時間就完成。: A4 S1 z5 v0 b9 g# Z7 I% v; G2 U
( S1 P9 Z" t1 {/ S d 在擬出優先順序后，就要列出你的工作計劃了。首先應具體寫出你應該做的事，這些活動應該是同時，還是按順序做。把時間表寫下來，其中還應該包括人、時間、錢和材料。此外，寫清楚可能會發生的問題，例如機器故障、材料耽擱等可能讓你無法達成目標。找出最可能發生的問題，想想該如何預防減少傷害程度。
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盡量把你的計劃和上司、部屬，和任何可能幫助你的人討論，確保他們了解自己扮演的角色。當計劃改變時，也要立刻讓他們知道。
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3 A- f5 G" C& s) h5 r- Y ■ 學習授權的藝術# P. {$ a$ W2 X$ d
; o. n+ I3 W9 o ^9 h. e 想要讓日子過得愉快，或者未來有機會承擔更大的責任，他必須學會授權。授權不是把一大堆你不要做的事情往下丟，而是應該把你很喜歡做的事情分擔給員工，讓他們有更多挑戰，提高能力。如果你學會授權，還可以讓你把注意力更集中放在那些你無法授權的事情上。
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% ^7 D% J0 V7 Y: l3 T2 C 什么時候授權？當你有信心員工準備好承擔這些責任的時候，想一想，他們對組織目標投入嗎？他們想不想要接受新挑戰？要辦理的事情很急迫嗎？, D* S5 {7 m3 N
$ z; d+ L' P* d. Z; ` 把你目前的工作列出一張表來，決定一下那些工作上司會特別注意，哪些工作還需要教導員工，把這些工作留著，其他就是你可以授權給員工的工作。把哪些表現不錯的員工，和這些工作連起來。哪個員工適合哪項任務？最困難的可能是哪個部份？怎樣激勵他們去做？
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& f; j# V- w: R5 O; r 決定之后，告訴員工你的想法背后的原因是什么，清楚讓他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少權責。例如他做每個決定之前都必須和你先討論，或者他可以在什么范圍之內做決定，時間表是什么。( H0 ?# ]* L+ Q$ ^
) @) ]6 e8 \3 Q2 t4 S. O 讓員工覺得你對他們很有信心。千萬不要把事情拿回來自己做。如果有問題，要了解癥結是什么。也許是員工信心不足，也許員工不了解你的期望，也許你的標準太高。找出原因后，在下次授權的時候，就可以做得更好。4 Y6 P/ Y" `7 b6 v3 N9 v
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績效評估的目的不是為了替員工打分數，而是把他們的工作和公司目標結合在一起，同時找出員工還沒有被開發的能力，給他們支援和鼓勵。
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5 n( m, y) a" Q; G( Z 進行績效評估時要客觀，討論的重點有兩方面：員工的工作習慣和結果。工作結果指的是具體產出，例如拿到多少張訂單、每小時處理多少份文件、達到預定進度多少；習慣則是員工的行為和公司規定的標準有多少差別，例如員工的操作程序是否不遵守規定、不注重安全、常遲到等。
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評估員工績效時，要盡量具體，用實際的例子支持你的觀察。避免說一些抽象話，例如"請改進你的態度"、"你要讓客戶能夠信賴。"但也不要因為一次事件，就讓你的評估太正面或負面，或讓個人情緒影響判斷。每個人都不一樣，表現也可能不一樣。作為主管，必須認清這個事實。/ c# C# z$ A7 X8 `5 ?! r5 y, z
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這些看來簡單的基本重點，卻是決定一個主管未來表現最重要的基礎。還記得你最討厭的上司嗎？他所欠缺的，可能不是什么復雜的理論或技術，不過就是這幾個問題而已，溝通不良、不會授權、不懂得如何開會，或者績效評估做得不好。
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新手上路，請別忘了這些做主管的基本功課。
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樓主: 三皮1680
