|
工 作 報 告 ――對**無錫廠現狀的報告及一些建議 前 言 不知不覺，進入**司已經7個多月了。雖然到制造部才干了4個月，但我制造出身，要想對公司現場現狀做一定程度的了解和掌握，這段時間已經足夠了。做了一些，看了一些，覺得公司在好多方面還很不成熟。不過還好，公司還很年輕。走過一段曲折的道路，才能更深刻地理解活者的意義，對個人是這樣，對公司也是這樣。世上沒有一帆風順的事！關鍵在于走過之后，怎樣總結提高，盡早走出康莊大道。對我來說，在一個公司呆了些時候，發現一些問題卻不向上反映給公司決策者，反而一走了之，這不是我的做事方法！我也不會這么不負責任。也許我所寫的會“觸犯”到了某些人的“痛處”，進而對我采取某些行動。可我不會退縮。我不敢說是逆耳之忠言，但我確實希望我所反映的問題能夠引起足夠的重視！忠言逆耳卻利于行啊！！！ 真心希望公司能夠早日走出困境，開創出屬于自己的片美好天地！！！ 作為一個機械加工行業，有必要清楚了解行業的特點：一般的3至5年之內為基礎期，在這期間我們只有打好基礎，鍛煉各方面的能力，才能在之后的穩定回報期獲得良好的回報。投資任何行業都有一個投資回報期，這個時期的長短，受到企業內外部因素的影響，內因影響尤勝外因影響。如果企業內部管理不善，盲目發展或者目光短淺不求發展都會影響投資回報期，甚至出現基礎不穩固導致競爭失利而萎縮倒閉。作為企業的領軍人物切不可操之過急，先亂了自家的陣腳。所謂謀定而后動，目前，我們首先要解決的穩定軍心。如何降低公司超過40%的員工流動率。首先我們捫心自問當這些員工離職時，我們有無去了解每個人真正的原因。古浯有云：知己知彼，百戰不殆。我們若不了解他們的離職原因并做相應對策，這種矛盾會越來越突出。公司的美好愿景，遠大前程只能是遙遙無期；所有輝煌的明天，只不過是又一個今天而已！綜觀當今世界，不管企業間的競爭，還是國家間的競爭，主要還是人才的競爭。人是企業最大的資產，也可能是最大的負債！一個企業要想成為吸引各類人才的高地，而不是人才流失的高地，那必須要在企業內部管理上花大力氣——練好內功，而不是只停留在口號，標語上。不管是何種管理方式，其根本目的一言以蔽之：花費最低的資源（人力，物力，材力等），產出最大的效益——顯性的（經濟效益等）和隱性的（公司凝聚力，向心力等）。 眾所周知，日本企業一向以嚴謹甚至嚴厲的現場管理聞名世界，而歐美企業一向以豐厚的薪資福利待遇吸引員工。作為港臺企業，如何采他人之長以補己之短將是改變其在大陸勞工界聲譽較差的關鍵（港臺企業在大部分大陸勞工看來：薪水低，福利差，勞動強度大，對人不信任，人員流動率高，管理水平低，規章制度不正規等等）。但是如果企業的目標不是就地扎根、長遠發展，而只是懷有投機心理賺一票就轉移的話，那就沒必要進行一系列改革了。不過，這樣的企業畢竟只是少數。所以，采取合理（比同行稍高的薪資待遇加上嚴格有效的現場管理以及合理的人員規劃）的措施改善目前的被動局面，對公司來說是比較有效的方法之一！！！ 一．合理調整薪資 §薪資雖然不是全部，但卻是最重要的！§ §精明的老板把薪資視為成本，高明的老板把薪資視為投資！ 一一注1§ 薪資問題，鑒于企業和員工雙方對此都非常敏感，所以必須合理的規劃。俗話說：沒有調查就沒有發言權。任何道聽途說的都不會是真實的情況。只有經過調查才能了解本地本行業相同崗位真實的待遇福利狀況。（本義附錄部分有一些摘自書籍和網上的有關本地，江蘇及全國薪資的數據。）只有在此基礎上才能制訂出適合公司的比較較合理又有一定吸引力的薪資，針對公司的現狀，可以從內部和外部共同調查。外部：可以請專業調查機構調查新區同類型企業相同崗位的薪資福利待遇。內部：以問卷調查的方式調查現場員工希望的薪資福利待遇。（因為我們公司現場操作員以外地為主，所以可以考慮不完全采用本地同行業同工種薪資，關鍵是要了解他們希望的薪資，再在此基礎上作調整。） 我來**公司無錫廠之前，曾在一家日資中小企業工作3年半。經歷現場人員從大跳動（現場操作工和班長流失超過一半，從四班三運轉變為兩班制）至很穩定（2002年7月公司普遍調整薪資福利后，至今未有人員流動）的人員變動異常情況。所以，感覺目前公司有些局面真的和那時有很大的相似之處。從下面的表改善以看出至少目前來說，薪資待遇是操作工最關心也是最在乎的。 薪資待遇及流動率僅統計現場操作工 ①：年薪假，旅游，三大節總計300元，人的禮物（春節，端午，中秋）。婚喪假慰問金，每年2次每次2名優秀操作員(及班長) 出國短期研修旅游（去日本總部10天左右）等。 福利及其他項的差異主要體現在：除5金外，增發上資總額2l‰的住房補貼，以及上述①所述內容； 雖然公司表面看來工資支出增加了（3班制為了趕產量，每周加班l天，有時一個月只能休息2天。所以加班費也增加了不少），但是出于產量增加了27%，良品率增加了5.5%，更重要的是減少了浪費及損失(在一些管理類書籍中，這兩項被稱為‘隱藏成本(hidding cost)”，如果在低品質管理，有可能高過物料成本和入工成本總和的好幾倍，這個成本的高低主要取決于組織人員的素質及管理的有效性。——注2）。所以總成本沒有增加，反而降低了。 二，合理的人員配置比例 §一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。 作為普遍利潤較薄的機械加工行業中的一員，在目前產品附加值很低的情況，何合理發揮每位員工的積極性，提高勞動效率，降低用人成本，合理設置崗位及配愛人員將是企業能否贏得利潤最大化的關鍵。一般制造業企業中，生產一線員工不會低于員工總數的50%，如果高于50%，則人力成本將大大增加，這是所有老板都不愿看到的。這一點是目前公司在規劃時有失妥當的。精簡非一線員工，減少非必要人力開支，降低勞動力成本，合理分配人員，提高員工工作積極性和工作效率，避免像國營企業一樣吃大鍋飯，人浮于事的狀況．公司目前人員主要集中在制造和品管兩個部門。雖然我個人的想法還有些不成熟，但是從下面的表中可以看出如果合理配置人員可以節省很大的人力成本開支。 *本表只統計兩部門操作工以外的人員 從以上的表部計項可以看出，如果精簡得當，每月可以節省41600元的工資支出（還不包括三金）。如果拿出拿出一半用來改善操作工（及相關薪資較低人員）的待遇的話，不僅可以提高操作工的工作積極性，而且可以使操作工從按按扭的簡單操作轉變為自己會換刀，測量及補刀。這樣的話，可以減少一部分現在只換換刀的技術員（助理），并且站點人員可以減少到每個班3至4個，起現在巡檢的作用。到時候，每個班由技術班長帶一個能力好的技術員專門負責調機以及處理一些比較復雜的技術問題。總之，可以大大節省非一線員工數量，同時可以提升操作工的檔次，給他們學習技術的機會，以吸引更優秀的中技畢業生加入公司。 但是，由于人員規劃受公司體制，規劃及產品品質性能重要度的影響不可能完全合理的配置，按照公司規劃可以分以下三種 a．以加工現有產品為主。 在2~3年內，以現有產品為絕對主力，擴大產量，提高生產效率，降低各項成本（尤其是品質成本，非一線工人力成本，各種一般會議所浪費的時間成本等），重點是把員工流動率控制在每月1.2 %以下，年15%以內）。把一線生產人員（機臺操作工）占公司總人數的比例控制在不低于60%的水平（目前25%左右）。操作員，其他人員，主管及以上人員比例應控制在6：3:1左右。穩練內功，把基礎打扎實。因為我們目前的產品附加值比較低，如果以上人員比例失調的話，將直接導致人力成本居高不下。公司無力維持每年固定的加薪等福利及擴大再生產等，并且直接影響操作員的薪資！ b．以開發新品，打樣為主。 c．加工現有產品和開發打樣并重。 在以上兩種模式中，操作工的一般比例在35%~50%。但是由于打樣為主。故操作工的技術水平比較扎實。相應的技術員的打樣開發能力較強。所以他們的薪資福利比第一種模式要高。而且，一般只有當正常加工的產品利潤較為可觀，能夠支持公司正常的支出時才會采取上面兩種模式，因為光打樣畢竟不可能會贏利！！！ 如何取舍，的確是一個不小的難題。但是，我相信公司在這方面會做出一個合理的改進。 三．其它必須考慮的重要問題 1．部門之間的協調 任何人不得直接指揮，調度，命令非本部門的任何人員。部門之間有任何事必須由各自部門主管相互協商解決，若協商不行，則必須通過黃總，廠長，蕭經理等出面處理。 2．公司各級主管職責不明。 容易導致權力分配不均，真正的管理者無管理權，而有些人的權利遠大于其應有的那部分，與其職務嚴重失調。導致管理混亂，人心渙散。 3．公司的長遠規劃是否現實？ 不可否認，任何公司都會對美好的愿景，遠大的目標為之心動。但是所有這些都是以充分了解企業現狀及確切把握未來的發展速度為前提的，必須是可實現的！不可實現的再美好，再宏偉也只是規劃．沒有實現的那一天。 由于國語能力及時間有限故此篇報告難免有不妥當的地方。幸好我所提的只是一家之言各位領導也可以當成是片面之辭。我只是想通過這篇東西告訴大家，公司目前有些地方做得不夠好．還有很大的空間可以改進。公司還很年輕，只要頷導的方向對，方法對，我們努力工作遲早會有成功的一天，一定努力！！！
9 p; W5 N5 z0 g' Q0 u. |( w( B5 d2 Y6 ?
| 
發表于 2015-3-19 11:31:13
QQ好友和群
QQ空間
