雷軍：你要堅持多久，才能等到逆襲的那一天？

Insigne

) w% A# v; i9 W* ?

1、大家希望用奇招來逆轉，這是錯的

“最壞的時候已經過去了，……我們第二季度出貨2316萬部，環比增長70%，重返世界前五。”

這是雷軍在8月17號發的一篇名為《小米如何成功逆轉》的文章中的一段話，他稱之為小米“又創造了一個奇跡”，就是他之前說的“世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉，除了小米”。

其實吧，看看OV的增長勢頭，想想華為的穩健，現在說小米成功逆轉，為時過早，但對比三星在中國手機市場的大潰敗，對比沒落的昔日王者諾基亞、HTC，雷軍確實不容易。

" d: Z! y) ]$ X

小米陷入困境的主要原因，還是近兩年消費者的結構的巨大變化，智能手機的增量市場從一二線城市轉到了三四線，從線上轉到線下，死守終端渠道的OV等來了春天，線上線下全面開花的華為穩守第一。

: ~/ ~* s* _/ u/ `  n# e8 ]2 `: G

那些來不及轉身的大部分對手，包括小米，就只能望梅止渴了。

“逆襲”這兩個字，除了領先者，人人都想要，但用雷軍的話來說，“大家希望用奇招來逆轉，這是錯的”。

4 E4 w* A" z& ?  X$ L8 Y* F! Z" C

什么是對的呢？

6 Z2 d" ^! Y. Y: T" f5 V

“守正比出奇更重要”。

2、為什么小米不能賣得貴一點？

之前看過一篇采訪，有記者問小米的聯合創始人黎萬強“有沒有讓您覺得比較困惑或者痛苦的時候”，他說：

' V# l. B6 y* @/ g3 l: j! ~

“苦惱就是，老有人為你擔心，整天說要給你支招，說小米不行了，然后要找你聊天。”

1 T& F9 W7 Z' [' n

回顧這兩年，所有分析小米為什么失敗的文章都在支招，其實就是兩招：先是要小米學華為，后是要小米學OV。

2 z8 B8 u1 z. b: |( ]

學華為干嘛呢？進入中高端市場。學OV干嘛呢？提高對線下渠道的控制。

這兩招都有一個共同點，要提價，要提升毛利率。

《國際電子商情》的首席分析師孫昌旭說，他每回見雷軍，都建議把小米手機賣貴一點，提升品牌形象，有更多的利潤空間提升渠道的積極性。

; R/ B! R) i! C% ~7 h( L' f

賣貴點兒就能提升品牌形象？這就好像以為到國外留學一圈，回頭就能拿高薪一樣。

) V' g& W4 {/ ]

眾所周知，小米當年是打著“高配低價“的旗幟進入手機市場，一路沖上出貨量No.1。

又要高配，又要控制成本，小米的代價就是“整體上的平庸”，沒有打動人的特色，但也圈了一群很有特色的米粉，主張“手機不是用來裝逼”、“配置性能決定一切”。

這個策略用久了，就成了品牌價值的核心，輕易不能打破。

" w2 p% i0 S6 J" y" _1 ~5 A

雷軍很懂小米的用戶，每回上旗艦新機型，總要在媒體上放風，這回要上3000、上4000，但發布會上PPT一打：2499！這就是在不斷強化“高配低價”這個品牌核心。

小米下了大決心和血本做了MIX全面屏，既然是概念機，完全可以定到5000元，最還是落在3499——寧可被罵，也不能破壞品牌認知。

就像雷軍說的：“按照這樣的定價策略（高配低價）如果要4000元以上，除非鑲嵌一顆寶石”。

' y, i7 C, m9 v+ H1 l1 @; B

用雷軍自己的話來說：“把產品做好做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。”

我用過三款小米手機，最爛的小米3，一充電變成“電熨斗”，半年就壞了，但在換機時，我還是毫不猶豫地繼續留在小米陣營，不為別人，就為相信小米是“購買效率最高”的產品。

. x6 B  P! ?& j

品牌形象是消費者認知的“最大公約數”，輕易不會變化。“提升品牌形象”這句話，絕對是廣告傳播界的大忽悠。

7 ?3 {  J! Y( P" {5 N

3、為什么小米不能走OV模式？
5 J; \0 U, O- ~  p9 P! W0 P, u

再說說小米該不該學習“高定價高毛利高渠道補貼”的“OV模式”的問題。

這倒是非常現實的問題，畢竟90%的手機還是在線下實體店賣掉的，就算是首先打出互聯網模式的小米，線下也占了一半的銷量。

OV的渠道不是一夜之間建成的，當“中華酷聯”為運營商定制千元機時，OV在重組步步高留下的終端；當“小米”憑借互聯網模式橫掃手機市場時，OV還在精細化鋪渠道。

OV模式的本質是“精細化的終端布局、激勵手段、團隊建設”，這種古老而有效“人海戰術”，互聯網企業反而非常不適應，就像BAT做不了團購、外賣、打車、共享單車。

7 h  x% K0 o7 O: k3 I0 o

就算是學習能力爆棚的華為，當年很容易地把小米模式copy到榮耀上，但也學不了OV模式。

) V' q( c9 H. h" q& I" a

更重要的是，小米在線下遇到的問題，不是渠道控制力的問題，而是產品方向的問題。

很多人（包括我）以前對OV總有一種偏見，認為它不過是騙騙那些不懂手機的四五線消費者。

2 g& m' ~% J, O" H

直到有一回，我在浙東某小鎮上，被熱情的OPPO銷售員拉進店里，親手從盒子里拿出一臺R9（還是R9s？），為我打開，并送到我的手上時，我瞬間明白了，為什么它會成為2016年最火的機型。

7 G4 W6 }1 O) B  l

OPPO的特點是強化那些在第一次接觸時特別容易被消費者感知的賣點，比如，觸摸的手感、相機的體驗、甚至開機畫面所表現的屏幕特質，這樣一來，促銷員就很容易說服那些想買2000價位手機的消費者，硬生生地提升500元的預算。

. [9 Y5 S' V- j' N4 c

小米的體驗則完全相反，發布會上跑分的那一瞬間是燃點，然后小米營銷的重點就是要把“性能怪獸”的話題傳播熱度一直到維持到正式開售，直到你下一單的那一刻。

同樣是以營銷為引擎的企業，基因卻大不相同。如果說OV是為了面對面推銷而生的產品，那么小米就是“為跑分而生”的手機，大家彼此彼此。

“為跑分而生”的手機，天生就是為了滿足性能配置類網絡傳播話題而設計“科技宅男”，不可能成為整個手機大賣場里的“第一眼美女”。

想學OV？你不想想OV當年為什么不學小米呢？學習是一件很危險的事，尤其是在困境中，你很可能在學習中迷失自己本來的優勢。

2 @# y3 ^2 b! s# P4 Y' D8 j

小米上半年回歸前五名，如果仔細分析上榜機型，口碑很好的小米6剛剛上市，被稱為 “黑科技”的小米MIX，供應量有限——仍然是那幾款紅米在貢獻銷量。

雷軍在文中重點講了創新，但包括“小米之家”的新零售模式、小米硬件生態鏈，等等，都和手機業務無關。

+ o6 e5 `6 ^2 g% ?. m# t; U

小米已經不是以前的那個小米，但小米手機仍然是之前那個小米手機。

一個巨頭企業的衰退是很可怕的事，上升的時候，有多順，下降的時候，就有多背。那么大的研發生產團隊、那么多上下游合作渠道，會一下子從以前的資產變成負擔，一點點壓垮你。

( k' n* b4 V2 d

從這個意義上來講，雷軍能夠讓小米手機走出衰退的泥濘，尤其是在“要不要堅持高性價比”這件事上，雷軍頂住了所有人的質疑，是相當不容易的。

除了小米硬件生態鏈的提前布局，除了管理上的“補課”，更重要的原因就是——保持核心競爭力不動搖。

1 {# T/ Z0 M. S9 \+ U% ]& d4 W

用雷軍的話說：“遇到困難一定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。其實企業都是被自己擊敗的，只有當你守正了，立住之后至多是好一點差一點，然后你再想奇招怎么勝出。”

5 C5 f" q2 L$ }7 t2 b

4、為什么漢王的堅持不能逆轉電紙書的敗局？

當然，并不是說只要堅持你就一定能等到逆襲的那一天。如果偏離了核心競爭力，你的堅持只能讓你在麻煩中越陷越深。

漢王在電紙書上的慘敗就是最好的例子。

  u* g! R# n4 M

漢王在2008年才開發了第一款電紙書，到了2010年，電紙書產品已經成為占公司營收71%的主力產品，并且創造了創業板的第一個高增長神話。

/ g, ]( ^# r6 \1 D: p

于是，漢王對電紙書產品加大投入，包括持續增加研發、廣告預算、版權內容購買等。

然而付出并沒有得到回報，漢王的電紙書業務收入反而迅速下降，導致2011虧損近5億元。

# l# O3 s5 s: S! a) ~  q+ n3 u

相比雷軍的穩健，在電紙書上遇到困境之后，漢王的堅持更加激進。

為了支持電紙書業務，漢王竟然收縮產品線，賣掉了前景看好的智慧交通子公司漢王智通。

為大兒子上私立名校，不惜賣掉小兒子，可結果更悲慘，漢王的電紙書業務從此一蹶不振，到2016年營收僅一千多萬，比2010年下降了98%，幾乎可以忽略不計。

為什么漢王的堅持，沒有得到想要的回報？

打敗你的，未必是你的老對手。2010年4月IPAD的上市，使得電子閱讀器市場的高速增長嘎然而止，全球市場整體出貨量，由2011年的2320萬臺下降到2015年的780萬臺。

（中國市場同樣在不斷萎縮）

風已經沒了，豬還在假裝飛。

但這不是最重要的理由，畢竟其中的大玩家kindle的市場份額也越來越高。

問題還最出在核心競爭力上，漢王的核心競爭力是什么呢？

漢王在電紙書之前的核心技術是“圖片和手寫輸入直接轉化成文字”，這不吹牛，我還買過他們的掃描筆，識別率很高，非常好用。

但這個技術跟電紙書沒有半毛錢關系，生產電紙書的核心技術是E-ink生產的電子墨水，漢王不過是一個下游廠商。

; }6 C0 v  E; ^# ?' P- n

我的第一本電紙書就是漢王，閱讀體驗很好，但也就是不傷眼而已，任何一個電子閱讀器都可以提供。所以兩年后換機時，就換成了可以直接推送網頁的kindle。

9 i% d6 F$ U8 s  }  J" R

一個自己涉足才三年，沒有核心優勢的業務上，為什么漢王當年會如此“執著”呢？

5 h) D$ l( k! b- g

這又是一個細分市場龍頭企業在資本市場迷失方向的故事。

. \7 Z8 D1 ~& M, ?

2008年漢王申請上市時，并沒有電紙書業務，所以發行價不高。中國市場的魔幻在于，二年漫長的上市等待期，足以讓一個全新的業務橫掃95%的市場份額。

上市后，漢王以“電紙書概念第一股”的身份一路暴漲，一度創下過A股最貴上市公司的輝煌。

一貫低調的“技術男”，變成了資本市場的“網紅”，上市公司拿到了錢，當然要承受投資者對高增長的期待。

& E4 y: g, @# h6 W$ z" U& G

擁有核心技術的智能識別業務在當時還太小眾，漢王騎虎難下，不得不在“看上去很美”但卻是非核心領域的電紙書上下重注，慘敗的命運實為必然。

" L/ W9 o, ?# M7 D6 W; m& d

漢王科技最初脫胎于中科院自動化所文字識別工程中心，2017年的年報中，漢王的業營又回歸到人臉、文本、圖像識別等核心技術領域，但經過這幾年的折騰，曾經在這個領域遙遙領先的漢王，已經跟眾多玩家站在同一個起跑線上，浪費它在人工智能方面的企業基因。

8 S5 }/ s/ B6 ~

當你的堅持，不是因為核心競爭力，而僅僅是因為別人對你的期待，僅僅是因為你吹過的牛逼，那么，你被打臉，是早晚的事。

5、做好內功等風來
$ R: ]( x' M: ^8 u! T' K
0 B9 S- o7 j+ D7 D+ a2 U* K

2015年，喜歡找標桿的雷軍找到了新榜樣——美國會員制連鎖超市Costco：

8 O  @" s6 T7 J; j. K

“結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎么個好。其實就一件事，便宜。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”

8 }& |. A  F; }  K9 B6 B* K

“這個創始人用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’”。

, }. D; ]0 L+ {/ V6 J. U

幾年前講互聯網思維時，雷軍的想法是市場主流；但到了今天，大家都在講“消費升級”了，還在講Costco的雷軍，絕對算是一個異數。

4 U0 a7 F' M5 [

2013年，全國學小米的時候，OPPO內部開會，CEO陳明永認為OPPO不能過分強調互聯網思維，并在隨后兩年，繼續專注線下，5萬多家門店擴張到了20多萬家。

其實做生意這件事，永遠有一種最簡單的做法：守好自己最擅長的一畝三分地，做好內功等風來。
" b; J) Q+ Z) j
( U1 `' z( B8 Y* l0 N! @

當年OV不也是守著鄉鎮的專賣店，被業內笑稱“廠妹機”嗎？

) n# }' P" k' d; p4 h7 x

微信公眾號  人神共奮

ExplorerEzreal

如果小米不是堅持走這種饑餓營銷路線，我可能也是一位忠實的米粉。新品搶不到，開放購買的又是快退市的，至今都沒有買過一部小米手機。

魍者歸來

性能怪獸不過是句玩笑，同樣的配置數據（其實硬件區別很大，但參數一樣），小米被甩幾條街，夏天打電話差點把臉燙傷可不僅僅是個玩笑。一個mi4帶給我的傷，結局就是我不會再買小米的東西——哪怕它現在好的掉渣。

PS：雖然諾基亞已死，但我還是果斷買了它的新手機，以人為本也不是句玩笑，系統優化的一個小細節都讓我覺得發自內心的舒坦。
5 k6 i' _0 @4 }/ T# u( {
% c: c5 }1 X% s9 a+ P5 nPS又PS：自打duokan被小米收購以后，我在duokan的消費直線縮水……原諒我的品牌情節

一朵嬌粉嫩的花

不談性能不談啥，買不到就是原罪，喜歡搶到手機的那一刻的爽，但是我沒有耐心

) m6 o/ u) E' I* R' h所以，沒買小米6而是選擇P10,最大的原因是買不到，買不到還掛在那里，去你媽的

未來第一站

用過的人都知道！

韓寒11

小米手機的線下體驗店在我們這里有不少啊，并非只有線上銷售

樂花生

手機行業是一個潮起潮落的行業，如過山車一樣刺激
5 M7 O5 s; {; k' Y: ]( H

xiaobing86203

小米手機確實質量不行，沒有專業的生產技術是硬傷！