我們為什么學不來豐田、西門子？

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它們的核心競爭力在血液中，在行為中，在習慣中。

我國企業見什么新潮，就一哄而上，參觀，交流，引進……就拿最近工業4.0熱來說吧，國內企業不甘示弱，像朝圣者一樣潮水般涌向豐田、西門子等未來的工業4.0標桿工廠去觀摩。
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2 U% ~; X' A8 ^& e% s7 q參觀學習沒有錯，筆者只想潑一點冷水，幻想一夜取得真經跑步進入工業4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界學習豐田精益生產，一樣的情景，一樣的狂熱，但事實證明成功者寥寥，這是為什么呢？

誤區一
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  O; K! c: d9 W& K7 [/ r企業一把手不參與、不指導
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很多董事長、總經理作為企業一把手，將引進豐田精益生產方式看作一個項目或一個活動，安排企業副手甚至中層干部去學習，期望能夠學成歸來，在自己企業依葫蘆畫瓢照搬實施即可。
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先不論學習者水平和理解力如何，取經歸來，企業一把手也不與之細細溝通、交流、消化，自認為精益生產不就是屬于生產方式范疇的變革嘛！好的情況下，一把手會安排生產分管領導推進精益生產，一般的情形，那就讓學習歸來的人甚至是公司中層自己在職權范圍內行事，既不倡導也不反對。

" |0 i6 I& P1 c0 ]$ K1 Z. h所以，企業學習推進精益生產的結果不是小打小鬧，就是無疾而終，注定失敗。失敗不可怕，問題是不知道為什么失敗更可怕，而且還冠以中國國情不適合云云，這更是誤導了后來者。
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( K  ]: L7 S8 z, x無論豐田精益生產還是工業4.0，它是一個體系，涉及企業整體組織文化的變革，如果掌管企業人力資源、財力資源、考核資源的企業一把手不能身先士卒，親自學習和實踐，就不可能有效地爭取、動員和帶領那些中層經理和基層主管們朝著期望的行為模式轉變。
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5 i! p3 k+ E4 p5 s要知道，組織文化變革，企業高層管理人員是無法假手他人的。在政府、企業的工作報告中談及關于未來的部署，通常第一條就是“領導重視”，這真不是一句空話。

誤區二

把別人的工具方法、流程表單當真經
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% p3 s! E5 H7 g7 I5 r( q1 `能到豐田或西門子工廠親身體驗的人十分幸運，那么去了之后能學到什么呢？
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# M4 Y: L0 f& r/ ~% ~6 Z▌精益生產的初級學習者應該能夠滿載而歸，觀摩學習到生產現場那些獨具匠心的工裝夾具、看板上的流程表單、現場6S標記標識和區域布局等；
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7 k' A4 O5 m5 u9 @▌精益生產的中級學習者也應該能夠學到一些東西，如工藝布局和產品組布局的差別、如何進行拉動生產和看板運作、生產節拍如何設置、“水蜘蛛”物料配送機制等；
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5 W  r3 f8 f' j% q9 o0 z- T( t▌精益生產的資深者，去開開眼界可以，試圖學到豐田、西門子的看家本領，那是絕對不可能的。
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: \' O, K5 [8 g" O! K7 U我們學不到這些企業存在于“空氣中”的東西！

你知道它們的產品標準化和模塊化是怎么做出來的嗎？你知道它們的供應鏈是如何管理的嗎？你知道它們MES系統中的邏輯是怎么設定的嗎？你知道它們產銷計劃是怎么制訂的嗎？你知道它們TPM和換模是如何操作的嗎？你知道它們公司的領導力和企業文化是如何貫徹的嗎？

……

這些才是豐田精益生產的真經。

誤區三

管理思想和行為模式照舊
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% J7 s& L/ v6 s+ _1 C! h4 P) k. e豐田生產方式看起來就像是一些理應容易掌握的經營活動工具和原則的簡單集合，但是學習豐田20年、30年之后，除了豐田依然基業長青，我們還沒有發現世界上任何一個公司能夠像豐田汽車那樣——系統、高效和持續地提升質量和成本優勢，這其中魔力何在？

1999年，哈佛商學院的史蒂文·斯皮爾在他的博士論文中總結了以下結論：豐田的傲人業績不是源于之前看到的精益工具和方法，而是源于豐田的行為習慣——通過不斷地做試驗而持續改進，事實上那些工具和方法是這些行為習慣的產物。
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0 }! k% F4 [: ^7 ^; h8 ^7 B- M的確，很多人將豐田生產方式看作“看板”“安燈”或6S之類的工具和方法，并據此在自己的公司進行實踐，但沒有取得持續的理想效果。

實際上我們所學習的精益工具是建立在豐田不可見的管理思想和行為模式上的，沒有理解豐田背后潛在的邏輯，簡單復制豐田的方法可能并不起作用，更不能產生持續改進的效果。
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9 a+ G* r' ^& ^# T- H- o. u- L5 ]% F( k豐田公司每一位員工既是教練也是學員，在公司里幾十年如一日地教授和訓練自主改善流程的能力，他們關注流程而不是結果，認為正確的流程方能產生好的結果，而好的結果卻不一定能夠持續，很多帶有偶然性。
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所以豐田的理念是通過改善和自我進化，形成一種制造好產品的生產方式，實現企業的永續經營。這恰恰是我們學習豐田生產方式的關鍵所在。

( d. O3 ^9 I" `& q  V4 Z% U% O+ _. H0 V誤區四
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不能長期堅持推動變革

不少企業領導更換頻繁，任期長則2——3年，短則數月，造成新官上任三把火，新官不理舊賬，企業理念頻頻變換，員工沒有方向感，長此以往使企業元氣大傷。

一項制度可以廢止，一個流程可以刪減，但精益生產這個需要幾十年如一日不懈進行的組織文化變革怎能經得起折騰？一項改革本來就有反對者和觀望者，工作推進開始后再下馬甚至比一直未開展的危害還要大，這將嚴重打擊改革者的積極性，挫傷改革熱情，以后冷飯再炒難矣。
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豐田從1937年成立伊始，不管是創始人豐田佐吉，還是繼任者豐田喜一郎和現在的社長豐田章男，在長達80年的時間內甚至今后也極有可能，所有領導者共同秉持：
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  G% p  }$ I; [3 D. b3 C8 E管理決策以長期理念為基礎，即便因此犧牲短期財務目標也在所不惜；堅持只有正確的流程方能產生優異的成果，即流程導向而非結果導向；堅持持續解決根本問題的能力是企業不斷學習的動力；堅持把員工培養成為領導者，使他們能夠教導其他員工。

一句話，就是建設讓每一位員工用自己的頭腦去思考、實踐的體系。

為什么豐田、西門子不擔心我們偷師成功？它們有什么底氣不怕？因為它們的核心競爭力在血液中，在行為中，在習慣中。我們不要羨慕別人高大上的設備和系統，更要重視它們存在于“空氣中” 的工作，俗話說臺上一分鐘（可見），臺下十年功（空氣中）。
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最后還要提醒一句，學習還是必須要學習，不能一遇到困難就退縮或給自己找借口，切不能走入另一個極端：不學習不進步，否定一切，以我為尊，做管理的井底之蛙。推進企業精益管理變革，需要一代或數代企業一把手帶領大家長期堅持不懈地摸索、實踐。

作者：周洪濤
7 ~1 o( I; m' n% C來源：企業管理雜志


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andriycike

連最基礎的5S和質量意識都沒做好，引進再多管理制度、流水線又有什么意義，面子工程罷了

llh2253

管理同屬系統工程，是由點到面，包含N個元素及N種因素，缺少任意一個，都難成事!

魍者歸來

管理管理，想要建立健全，必須也只能是自上而下的。

狀態失控

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4 k7 j$ N/ z9 E7 p/ g文中所講只是一小部分因素了。

% H; H4 \+ N2 d/ ~3 W真正影響一個民族企業成敗的是員工從娘胎里出來后，看到的是媽媽如何疊被、洗衣做飯、爸爸如何修理點燈開關。。。。
) ~2 A0 {. v7 `. F( R20歲以后進入企業，想改變做事風格，哈哈。。。

5 `- u/ i& H5 I! [“差不多就行了”這是發自肺腑的聲音，深深的沉淀在骨子里的。6S能解決？？60S也不行的。。豐田章男來了也不行的。

lixingbiao1203

在企業各個活動都需要人力支持，中國企業都是一個人排的滿滿的活，或者還要兼顧幾個人的活，很少有老板會專門弄些人來搞5S，去大力培養行為習慣