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跟一朋友去拜訪客戶，對方是外資背景的外貿公司，朋友要跟對方談的一款產品，去年一年的出口額達到近3000Ｗ，所以對供應商的規模、設備配置、質量管理等方面也提出比較嚴格的要求；據了解，這家外貿公司15年的出口額達到20多億，其產品包括機械、衛浴、體育休閑、雜貨等，單款產品一年產值從幾十萬到幾千萬不等。這樣的訂單，如果客戶找到規模較小的外貿公司或是直接找到工廠，往往會不太放心，而如果找到規模較大的工廠，單一的產品基本也不具備采購優勢。

我以前公司，總部在臺灣，有一歐洲客戶，世界知名企業，年采購量約一個億，其中大部分從內地采購；合作模式是：我們公司按客戶提出的基本要求尋找供應商，選定比較符合的目標工廠；客戶再找第三方對目標工廠進行驗廠（如果出現合作期間更換供應商也是同樣的程序要再來一遍）；驗廠合格后開始小批量試生產。在合作過程中技術、交期、價格、貨款、及賠償等都由我們公司與客戶對接，收取10%左右的服務費，客戶掌握生產工廠的信息，但兩者之間不直接聯系。實質上就是我們公司代客戶控制質量交期及交易風險。

貿易公司可以說是應信息的不對稱而出現，近些年，沿海地區涌現大量的外貿公司，從一個人、一臺電腦的游擊隊，到年出口額幾十億的巨無霸，全國純貿易性質的外貿公司估計要以百萬計。隨著互聯網信息技術的發展，信息不對稱的情況將會有大幅度的改善；各類采購平臺的出現、外貿政策的放寬也使得外貿的門檻大大降低，很多生產企業花幾萬塊做個網站，招兩個業務員、再掛靠一家進出口公司，就可以自己做外貿了。所以普通的純貿易性質的外貿公司，生存空間將受到極大壓縮。所以很多成功外貿企業的經營模式已經有了很大改變，主要有以下幾個方面：1、由純貿易轉向工貿一體：前期積累的客戶資源+明確主攻方向的工廠，規避各方面不可控因素，供應資源和客戶資源可以相輔相成，同步發展。2、整合客戶資源和供應商資源的橫向發展：在某一領域內同步拓展客戶和供應商，在達到一定積累后，積少成多，可以向供應商提供更大批量訂單和更高收益，同時也可以提供給客戶更優的價格和服務。3、從單一的產品生產向提供優質服務的縱向發展：前期憑借自身實力和信用降低客戶及供應商的交易風險，生產中可以提供更多的技術、管理支持，售后提供更多的保障服務。

傳統的貿易企業本質就一個小型的采購平臺，基本只是起到連接需求與供應的作用，各類貿易企業興起之初，催生了眾多網絡采購平臺；而目前貿易企業向資源整合和提供優質服務方向上的轉變，似乎也暗示著網絡采購平臺需要向承擔更多功能的方向發展。

文章開頭鏈接中的貼子講了技術對采購工作的幫助，尤其是在國內市場秩序比較混亂的情況下，技術支持對采購工作的作用更是巨大的，只是由于缺少顯性的橫向對比，加之粗暴的管理模式，這一作用被長期忽視了。機械行業人才的成長周期本就比較長，一個技術型采購人員，最起碼需要三年才能成形：一年的生產、一年的品質，再加上一年熟悉采購基本工作，在這之后才能做到：拿到采購單，知道該找一家什么樣的供應商，上哪個區域去找；到供應商走一遍，大致知道其什么品質、什么技術管理水平；怎樣結合自己需求對供應商資源進行整合等等。即使是在管理完善的大企業，只有當做到這些時，才能擁有完整的工作思路（個人認為：一項工作要做出來，技能優先，如果要做好，則是思路優先，或者說完整的思路就是最高的技能）。

做了兩年外貿，都是些OEM件、低端產品，主要是美國市場的，也有部分是歐洲市場的，說說其中幾個小事，客戶中有經銷商、也有生產型企業。工作中跟老外的技術或是質量人員溝通，經常覺得很費勁，他們經常連自己的產品也說不出個所以然來，所以個人感覺歐美同行也存在相當嚴重的人才斷層，只是不如國內嚴重罷了。

關于國內機械行業人才斷層的嚴重程度自不必多說，相信大家都有著深刻的體會。十多年前很多年輕人就不再選擇機械行業，今天本來該是十多年前那批年輕人扛大旗的時候，現在我們看到的人才斷層只不過是當年人才流失所造成后果的初級階段；現在更多的年輕人，更是把機械當作就業的最末選擇，所以未來的機械行業的人才斷層必將更嚴重。記得之前在社區微信群里聊到這一話題時，腦子里蹦出來一個“斷代”，感覺更貼合這一現狀，而且以后可能會是斷兩代、三代的問題。

目前，很多企業想招一個基層的技術人員都覺得困難，自己培養吧，周期長不說，過高的跳槽率也讓企業望而生畏，同時，在生產和技術人才都緊缺的情況下，把一個有一定技術底子的年輕人培養去做采購還是需求再三權衡的；再說對外招聘，由于企業過分看重同崗位工作經驗，所以在國內換崗位是有很大風險和難度的，所以能通過這一途徑成長的技術型采購員，數量肯定不多。現在更多的企業還是看重采購與銷售的業務性而忽視其技術性，雖然有越來越多的企業開始意識到技術型采購與銷售的優勢，但是這一轉變過程也是漫長的，需要隨行業環境、管理水平提升而逐步改變。于是問題來了，在生產第一線都存在巨大人才缺口的情況下，未來企業是否還有足夠的資源去普及采購銷售人員的技術化呢？對此，我個人是不太看好的。

由于機械類產品技術的復雜性，技術采購的主要優勢在于：根據實際需求選擇相應的供應商、考察供應商的技術品質能力、生產中的高效銜接、供應戰略的制定和供應商資源整合。如果在前期工作都做好的前提下，供應鏈管理的工作基本上就只剩下了數據處理，對技術的要求就不高了。

再看現在各類第三方驗廠的興起，一方面說明由采購企業逐個進行供應商的考察存在重復性的資源浪費，而且這類驗廠基本是一次性的，缺少后期跟進，對于企業的發展變化是沒有掌控的；另一方面也說明集中化、專業驗廠的市場需求是很大的。在此基礎上延伸：1、由一個專業的機構平臺進行大范圍、規模化的驗廠，深度考察企業的技術、質量、管理及其供應鏈等，然后嚴格評級，進行初步的市場定位。2、對采購方的需求進行審核，匹配相應的供應商，然后由平臺對供應商的生產方案進行審核（這一階段不必死守這一流程，應給予采購方適當的選擇自由）。3、平臺需對經過驗廠的企業進行適時的跟進，了解其實時動態，或者是根據采購方要求對生產進行跟進監控。4、平臺對交易過程及結果進行記錄存檔，歸入相應企業的檔案中，作為調整企業評級的依據。

以上所說，實現難度極大，但是一旦實現，那么進入這個平臺的企業，其采購工作只需要一兩個文員就可以完成，用人成本上可以節省，而且采購效果更佳；供應商則可以避免“酒香也怕巷子深”，只要踏實做事，就可以獲得更廣闊的發展空間。

現在天天說轉型，其實說到底就是讓國人、讓企業學會踏實做事，這一過程是很漫長且任何人都無法掌控的，國家政策也只能起到引導作用。之前社區有提出過做一個“龍頭”或聯盟的構想，或許我們每個人都可能思考一下：有什么方法可能為“轉型”助推一把！

年前是準備過完年要換工作的，本來計劃寫一篇特別點的求職信，所以零零碎碎的東西寫了不少；過完年回來,在考慮改行回家種地，所以工作先不換，求職信就不寫了，加上之前的這一主題貼還沒寫完，總感覺有件事沒做完，所以把一些零碎的思路整理進這篇帖子中。近期更多在了解關于農業方面的東西，寫這篇時沒怎么查資料，大伙湊合著看吧，希望多提意見。

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