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在日本做機械設(shè)計的感受32：他山之石，可以為錯

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子子61961

電梯直達

1^#

發(fā)表于 2017-10-21 18:57:26 | 只看該作者 |倒序瀏覽 |閱讀模式

《他山之石，可以為錯》

最近在日本的一家鋼鐵企業(yè)，

出現(xiàn)了一些未達標產(chǎn)品流入市場的事情。

關(guān)于這次的事件，結(jié)合在日企的工作經(jīng)驗，

可以考慮到一些相關(guān)的因素，在這里也寫一下。

Chapter 1.

推測在一開始時，應(yīng)該是有某一批產(chǎn)品，

其原料或者工藝中出現(xiàn)了一些問題，

這里稱之為問題A。

結(jié)果導致這一批產(chǎn)品，

經(jīng)過數(shù)周被生產(chǎn)出來之后，

在最終質(zhì)量檢測的時候，

被發(fā)現(xiàn)某些數(shù)值指標不合格。

這時，如果重新買材料重新制作的話，

成本會非常高，

同時在時間上，也不能滿足客戶的交貨期，

損失太大。

然后，幾個部長經(jīng)過打合，作出苦澀的決定，

這次的產(chǎn)品，先對數(shù)據(jù)稍微修改一下，

勉強放行。

這里的勉強批準操作，稱之為問題B。

然后接下來應(yīng)該做的是：

對生產(chǎn)過程進行追溯，

分析一下原因出在哪里，

然后想辦法去糾正之，

避免再次發(fā)生同樣的問題。

這時一個被注意到的問題是，

相關(guān)員工能否準確地分析出問題所在，

現(xiàn)在的一些三四十歲的日本員工，

其分析問題能力其實并不夠強，這是問題C。

設(shè)計部門負責設(shè)計，生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)，

對于整體的流程，不能夠有充分的了解，

加上日本一些企業(yè)是坐在會議室里討論問題，

對現(xiàn)場情況和流程中的異常不能夠去注意到，

結(jié)果導致不一定能夠順利找到原因。

事實上，日本人更愿意去做被安排好的事情，

對于需要去分析動腦的事情，現(xiàn)在有些苦手。

有可能的結(jié)果是，

要么分析不出來原因，不了了之，

過一段時間沒人提起了。

要么分析出來一個不是主要原因的，

采取對策后發(fā)現(xiàn)依然沒有改善，

要么是想辦法編出來一個理由，

寫一個報告，勉強應(yīng)付過去，

要么是分析出來主要原因，

但是沒時間沒人負責去對前期流程改善。

另外是，時間成本較高，這是問題D

日本員工的時給較高，

員工如果把時間花在這些不直接出效益的地方，

那么公司支付的薪水就合不上產(chǎn)出。

另外從員工的角度來說，

每個員工的每天日常工作是安排好的，

如果突然加進來一大塊別的工作，就忙不過來。

然后是問題E，中干對問題的不夠關(guān)心。

日本企業(yè)的中干，尤其是現(xiàn)在的一些四十多歲的人，

對企業(yè)的一些小問題不夠關(guān)心，能拖就拖下去，

如果客戶投訴上門了，迫于壓力會開會對應(yīng)，

但是這個質(zhì)量問題最初發(fā)生的時候，

還沒有客戶投訴，所以質(zhì)量問題就被暫時忽視了，

同時中干也是忙，手頭一堆活兒，

于是這個問題就先往后推了。

然后，產(chǎn)品出貨后，過了幾周的時間，

問題A仍然沒有得到有效地解決，

整個前期的制造流程沒有改變，

所以問題繼續(xù)發(fā)生。

日本人習慣于說“toriaezu”，

這個詞一天說八遍。

意思是，暫時先怎樣怎樣做，

度過當前的時間點。

然后之后再想辦法或根據(jù)情況去考慮下一步，

但是有時一些難題，就不了了之了。

然后幾次之后發(fā)現(xiàn)客戶也沒有投訴，就先這么著了。

然后是，日積月累，積重難返，

終于有一天客戶發(fā)現(xiàn)不對勁了。

問題就大到了包不住的時候，就被捅出來了。

Chapter 2.

然后再來重新看一遍這個過程。

一開始流程中有問題A，

這個其實是各個企業(yè)都有可能發(fā)生的，

人機料法環(huán)，流程里涉及了多個因素，

不一定什么時間，什么地方就會出問題。

在這次的事例里，過程中的問題，

只有到最后成品檢測時才被明確發(fā)現(xiàn)。

然后是問題B，勉強放行，

這個其實也是偶爾會見到的，

放行的前提是，如果把后面的問題E做好，

那么放行一次也是不得已勉強為之的做法，

然后是問題C，員工分析能力不夠，

這里需要智力，或者需要人多集思廣益

來進行分析，

或者需要堅持的關(guān)注，

假以時日，來分析真因。

豐田公司會提倡“現(xiàn)在，現(xiàn)場，現(xiàn)物”的問題調(diào)查方法，

但是不是每個公司都能夠這樣做。

有時會是把幾方相關(guān)人員叫到一起，

在會議室里進行打合討論，

推測可能會有哪些原因，

應(yīng)該說，日本人對于因果關(guān)系的

邏輯推理能力比較強，

也可以進行禮貌充分的交流，

能夠考慮出許多的可能性，

但是，有時候調(diào)查問題需要到現(xiàn)場，

去蹭臟衣服進行調(diào)查，

才能注意到一些異常的點，

但是很遺憾不是每個公司的員工都能這樣去做，

另外在提出創(chuàng)新方案的創(chuàng)意，也不夠，

所以問題的解決，也不是都能夠順利地進行。

然后是問題D，日本每小時的給料較高，

已經(jīng)是固定的事情了。

一個后果就是，有時零件有故障，

往往去更換新品，而不去調(diào)查故障進行修理，

更換零件的場合，需要半小時人工費加零件錢，

比如說成本一共在一兩百美元，

如果去調(diào)查修理，人工成本每小時七十美元，

兩三個人進行調(diào)查然后召集開會分析討論，

半天的時間時間成本就要三四百美元，

從成本上來看就是，

分析原因比更換零件要多花錢。

所以結(jié)果就是，部品出現(xiàn)故障的時候，

買新品換上了事，

故障分析的事情以后再說，

導致分析問題能力得不到鍛煉。

但是如果因為這個，

就導致員工不去花時間做額外的事，

其實是得不償失的，

這里如何掌握平衡，是難辦的，

也是取決于下面的問題E。

Chapter 3.

最關(guān)鍵的是問題E，

企業(yè)里，中干如何去管理企業(yè)，

是一個關(guān)鍵的問題，

所謂企業(yè)管理，

一方面是高層老總的決策方針，

一方面是中干領(lǐng)導對下面員工做事的監(jiān)督與糾偏。

世間認為，日本管理，做得較好，

其實它里面的一大因素是，日本人守規(guī)矩。

在企業(yè)里體現(xiàn)出來的就是，

公司底層員工的執(zhí)行力強，

正常流程的東西，

按照被安排指示的樣子，

作業(yè)員可以完美地執(zhí)行下去。

對于正常流程的東西，

即使你不去監(jiān)督，

他們也會老老實實地做下去。

由此產(chǎn)生的一個結(jié)果就是，

中層領(lǐng)導對下層的工作關(guān)注的不多，

一方面是，管理意識不夠，

沒意識到需要去監(jiān)督下層。

一方面是，知道要監(jiān)督，

但是覺得下面做得挺好就不去特意去看了。

一方面是，知道要監(jiān)督，

但是不明確哪些關(guān)鍵點關(guān)鍵事情需要去看。

一方面是，知道要監(jiān)督，

但是工作纏身也就沒法花太多時間去看了。

有標準流程的時候做事還算容易，

問題是出現(xiàn)異常的時候如何對應(yīng)，

嘗試和分析往往會比較燒腦，

考驗能力的往往就是這些地方。

員工可以認真聽話地努力做事，

但“管理”這個東西，

畢竟還是需要“去看”與“糾偏”，

一個經(jīng)典的比喻就是，

管理就像是在路上騎自行車，

要去看它的趨勢，進行預判，

如果預判它要撞到馬路牙子，

那么就提前修正糾偏，

才是較好的管理，

那么“次好”的管理，

就是蹭了一次馬路牙子，

然后趕緊想辦法發(fā)現(xiàn)問題所在，

然后糾偏。

然后是本話題，是一個“不夠好”的管理，

蹭了一次馬路牙子，

但是沒能分析出問題所在，

然后加上沒有人去“去看”

也就沒人去“糾偏”

于是漸行漸遠，

最后就出大問題了。

Chapter 4.

當然前面提到的也只是一種可能性，

事情也有可能會有其他的原因，

比如在制造前期，

中層迫于成本壓力，授意對原料進行減量，

對規(guī)定工藝時間或溫度進行減少等等，

如果這樣的話，底層的操作人員不愿意背鍋，

這樣做會留下上司確認檢查的記錄，

上司的風險還是比較大的。

再有就是，

操作人員的時間溫度工藝控制不佳，

手法不行導致問題發(fā)生，

如果是這樣，還是前面的問題，

中干沒有進行足夠的監(jiān)督與糾偏，

如果是一次兩次發(fā)生問題，

還可以歸咎于人員的水平問題，

但是如果是數(shù)年的時間長度，

那么管理監(jiān)控是否到位，

就是一個值得追究的問題。

要闡述的內(nèi)容就是上面這些。

為什么提到了這些呢。

這里的一種思維方式是，

對于一個事件，我們怎么去看待它。

一方面，日本有了造假事件，

那么，就對他進行批判，

這是一般的想法。

對于錯誤，就去批評，

這是簡單而且容易做的事情。

但是如果只是上面的想法，

那么對自己實際是沒有plus的。

上面的想法不壞，也是正常的，

同時這里想推薦的一種思維方式是，

從這個事件里，我么可以試著看一下，

可以看到哪些問題，

然后也順便檢查一下我們自己的企業(yè)，

有沒有類似的問題，

如果也有，就進行注意改善。

這樣能夠從別人的失誤里吸收東西，

使自己有所進步。

在上面的文字里，

提到了日本的兩個長處和兩個短處，

長處是，

1.日本員工比較守規(guī)矩比較聽話，

讓怎么干活就怎么干，執(zhí)行力很強。

2.開會和日常溝通做得比較好，

談話邏輯思維推理能力較強。

短處是，

3.員工對困難問題的分析能力不夠強，

4.中層對下層的監(jiān)督與管理有做得不夠的地方。

當然這些所謂的長處和短處，是有個概率分布的，

不是說所有企業(yè)所有人都是這樣的，是一個占比的問題。

對于中國大陸的企業(yè)來說，

第1點和第2點，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。

第3點和第4點，沒必要去輕視他們，這也是我們需要注意的問題。

當然本人視野有所局限，對國內(nèi)和日本的情況都只有有限的了解，

以上觀點，出現(xiàn)錯誤也在所難免，謹言陳述，僅供參考。

以上。感謝您的閱讀。

By 子子

在日本做機械設(shè)計

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